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Chapter 9: Situational Awareness for Master 2019
Chapter 9: Situational Awareness for Master
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Chapter 8: Situational Awareness for Master 2019
Chapter 8: Situational Awareness for Master
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Chapter 7: Voyage Planning for Master 2019
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Chapter 6: Knowledge Base for Master 2019
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Chapter 5- Situational Awareness for Chief Officer 2019
Chapter 5- Situational Awareness for Chief Officer
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Chapter 4: Knowledge Base for Chief Officer 2019
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Chapter 3: Situational Awareness for Junior Officer 2019
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Chapter 2: Knowledge Base for Junior Officer 2020
Chapter 2: Knowledge Base for Junior Officer
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Chapter 1: Knowledge and Situational Awareness for Rating 2020
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BHRM Chapter 3: Situational Awareness for Junior Officer
從碰撞點、碰撞線與碰撞區域判讀碰撞風險
利用速度向量偵測風險：
速度向量可作為快速評估的「碰撞線」。參考前一章的圖 2-15：無論速度向量設定的時間長短為何，真運動速度向量的最後 3 分鐘皆代表你在轉向上的物理極限——即避碰過程中無法避免的階段。這意味著即使是最有經驗的船長或引水人，也必須遵守這條簡單的物理法則。碰撞風險無法在最後 3 分鐘內予以處理或避免。將速度向量延長至 3 分鐘以上（或更長）以探測適當的避碰行動時機，正是良好船藝的體現。在圖 2-14（6 分鐘真運動速度向量與 3 分鐘碰撞風險區域）中，向量在最後 3 分鐘內相交，凸顯了風險區或風險範圍。
任何速度向量的最後 3 分鐘即定義了你的碰撞區域（相當於當前航速下所需的轉向距離）。在圖 3-2 中，兩船的向量顯示它們將在同一時間通過相同的碰撞位置，證實碰撞即將發生。雖然 ARPA 或 AIS 顯示器上不一定總能直觀看到確切的碰撞預計時間，但可透過檢查 TCPA（到達最近碰距時間）值來將其量化。
直覺的教訓：如果值班航海員（OOW）平時有練習判讀「相交點」（Crossed Points），他就能「感應」到交疊的危險。他會發現，當他在 1948 時避開漁船後，距離與「CF Crystal」輪出現下一個「X」交叉點僅剩 120 秒。判讀向量能將抽象的 CPA（最近碰距）數字轉化為對物理危險的即時感知。
「向量過半」經驗法則
無需計算機，你就能用肉眼估算你的生存時間。觀察你自己速度向量上的「相交點」位於何處：
* 中點標記：如果「X」正好位於你 6 分鐘向量的正中央，你的 TTC（碰撞預計時間）即為 3 分鐘。
* 物理現實：如果你的 TTC 為 3 分鐘，你已處於自己「太空船」（防禦安全區）的邊緣。正如我們所強調的，3 分鐘是物理控制的極限。如果「X」位於 6 分鐘向量的半途中點，你必須立即採取行動。
船長的習慣：
方位不變代表存在風險，而「相交點」則告訴你風險將在何處以及何時發生。透過習慣性地在雷達上延長向量長度（從 6 分鐘延長至 9 分鐘或 12 分鐘），你能在這些隱藏的交叉點進入你的 3 分鐘「太空船」區域之前，對黑暗進行「探測」。這正是國際海上避碰規則（COLREGS）第八條的精髓：及早採取行動。
船長的建議：
如果你的雷達不會自動為你展現未來，你就必須命令它做到這一點。速度向量就是你的「避碰棍」。利用它們去觸碰威脅，並在它到達你的 3 分鐘「太空船」區域前將其推開。我們不等待不確定性降臨；我們提前 15 分鐘將其化解。
「CF CRYSTAL」輪碰撞事件的「謎團」，透過及早且果斷的行動即可解開。到了 1939 時，一位合格的值班航海員應已啟動以下計畫，以減輕人為失誤以及漁船所造成的干擾：
* 向右轉舵：根據國際海上避碰規則（COLREGS）第十五條（交叉相遇局面），本船（Sanchi）必須避讓。採取明確向右轉舵 30 度的行動（將航向從 358° 轉向至 026° 或更多）是必要的。這必須「及早」（在距離碰撞點約 4 海浬時）完成。距離預測的 1950 碰撞時間尚剩 11 分鐘，這為船舶預留了 3 分鐘的轉向滯後時間。
利用速度向量偵測風險：
速度向量可作為快速評估的「碰撞線」。參考前一章的圖 2-15：無論速度向量設定的時間長短為何，真運動速度向量的最後 3 分鐘皆代表你在轉向上的物理極限——即避碰過程中無法避免的階段。這意味著即使是最有經驗的船長或引水人，也必須遵守這條簡單的物理法則。碰撞風險無法在最後 3 分鐘內予以處理或避免。將速度向量延長至 3 分鐘以上（或更長）以探測適當的避碰行動時機，正是良好船藝的體現。在圖 2-14（6 分鐘真運動速度向量與 3 分鐘碰撞風險區域）中，向量在最後 3 分鐘內相交，凸顯了風險區或風險範圍。
任何速度向量的最後 3 分鐘即定義了你的碰撞區域（相當於當前航速下所需的轉向距離）。在圖 3-2 中，兩船的向量顯示它們將在同一時間通過相同的碰撞位置，證實碰撞即將發生。雖然 ARPA 或 AIS 顯示器上不一定總能直觀看到確切的碰撞預計時間，但可透過檢查 TCPA（到達最近碰距時間）值來將其量化。
直覺的教訓：如果值班航海員（OOW）平時有練習判讀「相交點」（Crossed Points），他就能「感應」到交疊的危險。他會發現，當他在 1948 時避開漁船後，距離與「CF Crystal」輪出現下一個「X」交叉點僅剩 120 秒。判讀向量能將抽象的 CPA（最近碰距）數字轉化為對物理危險的即時感知。
「向量過半」經驗法則
無需計算機，你就能用肉眼估算你的生存時間。觀察你自己速度向量上的「相交點」位於何處：
* 中點標記：如果「X」正好位於你 6 分鐘向量的正中央，你的 TTC（碰撞預計時間）即為 3 分鐘。
* 物理現實：如果你的 TTC 為 3 分鐘，你已處於自己「太空船」（防禦安全區）的邊緣。正如我們所強調的，3 分鐘是物理控制的極限。如果「X」位於 6 分鐘向量的半途中點，你必須立即採取行動。
船長的習慣：
方位不變代表存在風險，而「相交點」則告訴你風險將在何處以及何時發生。透過習慣性地在雷達上延長向量長度（從 6 分鐘延長至 9 分鐘或 12 分鐘），你能在這些隱藏的交叉點進入你的 3 分鐘「太空船」區域之前，對黑暗進行「探測」。這正是國際海上避碰規則（COLREGS）第八條的精髓：及早採取行動。
船長的建議：
如果你的雷達不會自動為你展現未來，你就必須命令它做到這一點。速度向量就是你的「避碰棍」。利用它們去觸碰威脅，並在它到達你的 3 分鐘「太空船」區域前將其推開。我們不等待不確定性降臨；我們提前 15 分鐘將其化解。
「CF CRYSTAL」輪碰撞事件的「謎團」，透過及早且果斷的行動即可解開。到了 1939 時，一位合格的值班航海員應已啟動以下計畫，以減輕人為失誤以及漁船所造成的干擾：
* 向右轉舵：根據國際海上避碰規則（COLREGS）第十五條（交叉相遇局面），本船（Sanchi）必須避讓。採取明確向右轉舵 30 度的行動（將航向從 358° 轉向至 026° 或更多）是必要的。這必須「及早」（在距離碰撞點約 4 海浬時）完成。距離預測的 1950 碰撞時間尚剩 11 分鐘，這為船舶預留了 3 分鐘的轉向滯後時間。
售價 NT$ 300
Chapter 4 Foundational Leadership for Junior Officers
### 4-01 沉默的心理學：為什麼你的大腦會當機，以及如何在危機前修復它
在我們看數據之前，希望你能回想一下你第一次遇到「繁忙」值班時的場景。還記得當時 VHF 無線電響個不停、雷達警報聲此起彼落，那種像是在嘗試「用消防水管喝水」一般的窒息感嗎？在那些時刻，你不再只是一名航海人員，而是一個達到極限邊緣的生物系統。駕駛台上的沉默並不總是代表平靜——有時，它是一個人的大腦已經完全沒有空間運作時發出的聲音。
#### 「大腦桌面」的生物學原理（原因）
每個人能同時處理的資訊量都有其極限，這被稱為「米勒定律」（Miller’s Law）。在安靜的房間裡，你通常可以同時處理大約七個資訊；但當駕駛台充斥著雷達警報和無線電雜音時，你的「大腦桌面」就會縮減到僅能容納五個、甚至更少的項目。這被稱為**認知過載**（Cognitive Overload）。當你的大腦耗盡空間時，為了避免崩潰，它會開始「刪除」重要資訊——比如雷達上一艘 10 萬噸的巨輪。
**權威陷阱**（Authority Trap）會讓情況變得更糟，這是我們從小養成的一種本能：保持沉默並等待負責人告訴我們該怎麼做。在船上，如果船長在危機期間保持沉默，初級船員（Junior Officer）往往會假設一切正常，即使他們親眼看到了危險。
最後，你的大腦可能會陷入**認知錨定**（Cognitive Anchoring），這就像「卡」在了你的第一印象中。如果你一開始認為某艘船「只是一艘小型漁船」，你的大腦可能會拒絕承認它其實是一艘大型油輪，直到錯過最佳轉向時機。
#### 「SITREP」生存口令（方法）
為了防止大腦過載並防止當機，你必須學會將資訊「組塊化」（chunk），化繁為簡。與其冗長且混亂地解釋航向和航速，你應該使用像 **"Pass Bow 2 by 4"** 這樣的 SITREP（情勢報告）口令。這句簡短的話能立刻讓團隊明白：他船將在 2 分鐘後穿過我船船艏，而我船將在 4 分鐘後到達該交會點。
透過使用這種口令，你將複雜的數學問題簡化為大腦桌面上的「單一項目」，從而留出更多空間思考如何保持安全。這是防止自己「卡在錯誤判斷」中的最佳武器，因為它強迫你根據即時數據來思考，而不是依賴五分鐘前的舊印象。
#### 桑吉號（Sanchi）的警訊（觸發事件）
這種心智失效的真實範例就是「桑吉號」海難最後 14 分鐘的經過。三副的大腦被一艘小漁船的不必要無線電通話「劫持」了。由於他沒有使用簡短 SITREP 口令的習慣，他的大腦桌面被無線電雜音擠滿，進而完全從腦海中「刪除」了大型油輪「CF Crystal」（水晶油輪）。
他沉默地坐在那裡，陷於「如果真的有危險，船長一定會採取行動」的心理陷阱中。因為沒有人把危險的「簡單事實」說出口，整個團隊陷入癱瘓，直到兩船距離撞擊僅剩最後兩分鐘。這一節告訴我們：駕駛台上的沉默絕非安全的徵兆，而是團隊情境意識即將崩潰的警訊。
---
### 4-02 交流意識：為什麼你的態度至關重要，以及如何改變它
你是否曾經注意到，一聲「Yes, Sir」聽起來可以像是一個承諾、一個疑問，或者是一種放棄抵抗？在駕駛台上，你說話的「語氣音樂」往往比你說出的字眼更具份量。我們喜歡認為自己是理性的專業人士，但我們常常只是等待父母允許以獲得安全感的孩子。如果你在自己的駕駛台上感到「卑微」，你就處於危險之中。
#### 溝通的 70/30 法則（原因）
當你在駕駛台上說話時，你所說的文字僅佔訊息內容的 30%左右，其餘 70% 來自於你的**情感語氣**（Emotional Tone）——即你說話的方式。你聲音裡的這種「音樂」會告訴對方你是自信、害怕還是憤怒。
人類有一種天然本能，會去匹配領導者的語氣。如果船長使用「批評型父母」（Critical Parent）的語氣，初級船員（JO）往往會本能地退縮到「兒童」（Child）的心態。在這種狀態下，初級船員會變成一個「順從的孩子」，即使看到一艘 10 萬噸的巨輪處於碰撞航向上也選擇保持沉默。這是安全上致命的漏洞；駕駛台需要的是兩個能獨立思考的成年人，而不是一個老闆和一個沉默的跟隨者。
#### 「成年人對成年人」的切換（方法）
為了保持安全，你必須學會識別三種心理狀態：**父母**（控制型或撫育型）、**成年人**（理性且以事實為依據）以及**兒童**（情緒化或順從型）。
**「成年人態度」**是駕駛台的「安全模式」。在這種狀態下，兩個人無論職階高低，都作為平等的主體交換事實以拯救船隻。如果你因為船長施加壓力而感到自己變得沉默或「卑微」，你必須有意識地執行**成年人對成年人切換**（Adult-to-Adult Shift）。
你的做法是：忽略階級權威，僅專注於情況的「簡單事實」。不要等待許可才開口，而是直接說明明確的事實，例如：「方位保持不變（The bearing is steady）」，這能強迫對方的大腦切換回理性的「成年人模式」。
#### 桑吉號的溝通崩潰（觸發事件）
我們在桑吉號海難的 1939 LT（當地時間）可以清楚看到這種失效。當時三副用一種霸道的「批評型父母」語氣，給出了一個混亂的解釋，說明為什麼他們應該忽視避碰規則。他的說話內容過多，直接壓垮了團隊的「大腦桌面」。
儘管水手（AB）知道規則正在被違背，但他被困在了「挫敗的孩子」（Defated Child）的心態中。他腦海裡有正確答案，但他的情緒狀態讓他保持沉默，以避免與上級發生衝突。因為他們陷於「父母與孩子」的爭執，而不是進行「成年人對成年人」的交流，團隊錯過了在還有 11 分鐘安全緩衝時間時進行轉向的最後機會。
---
### 4-03 果斷應對協定：將緊迫性置於禮貌之上
回想一下你上次因為目標船隻接近太快而胃部緊縮、卻依然選擇保持沉默的時刻。也許你是不想在經驗豐富的船長或引水人面前顯得「很蠢」或「大驚小怪」。這種猶豫是你的社交大腦（你意識中的「孩子」）在試圖保護你的自尊心免受潛在的傷害。但大海對你的自尊毫不在意；它只對質量與動量的物理規律產生反應。在駕駛台上，你的客套與禮貌可能是你攜帶的最危險物品。你必須明白，成為一名「優秀」的船員，意味著當社交時鐘敲響生存警戒時，有勇氣大聲疾呼。
溝通失敗的**神經學現實**根源於「暗示性陳述」（Declarative Hinting）。在壓力下，初級船員（JO）經常使用間接提問，例如：「船長，那艘船是不是有點近？」來避免正面衝突。對於已經陷入認知過載的船長來說，這種問句極易被當作背景噪音過濾掉。
為了打破這種困境，戰術公式是 **TTC（碰撞時間）緊急程度協定**，它透過幾何事實來消除社交禮貌的干擾：
* **TTC > 12 分鐘**：維持在**告知階段**（Informing）——以禮貌的語調分享日常觀察。
* **TTC = 6 分鐘**：語氣必須反射性地轉變為**指示階段**（Instructing）——出一種正式的責任感，明確指出疑慮並提出糾正措施。
* **TTC = 3 分鐘**：達到 critical 的 3 分鐘門檻——船隻操縱緩衝區的絕對**不可逆點**（Point of No Return），此時必須拋棄所有社交顧慮，直接給予**直接命令**（Direct Order）。
這不是不服從；這是履行你的專業職責。
想想桑吉號駕駛台上從 C-15 到 C-4 被浪費掉的 11 分鐘。團隊一直陷於「告知」階段，使用「暗示性陳述」和閃爍探照燈（ALDIS），任由安全轉向的時間窗口關閉。他們將社交和諧與「權威陷阱」置於「3 分鐘操縱緩衝區」之上。
請記住：**在 C-3（碰撞前 3 分鐘），你不再是下屬，你們在危險面前一律平等。** 你的聲音是全船所有生命最後的安全網。如果船長到 C-6 仍未對告知性警報做出反應，你有責任重複指示；如果他們到 C-3 仍未採取行動，「請」這個字的時間就已經結束了。你必須說出雷達無法表達的「簡單事實」。
在我們看數據之前，希望你能回想一下你第一次遇到「繁忙」值班時的場景。還記得當時 VHF 無線電響個不停、雷達警報聲此起彼落，那種像是在嘗試「用消防水管喝水」一般的窒息感嗎？在那些時刻，你不再只是一名航海人員，而是一個達到極限邊緣的生物系統。駕駛台上的沉默並不總是代表平靜——有時，它是一個人的大腦已經完全沒有空間運作時發出的聲音。
#### 「大腦桌面」的生物學原理（原因）
每個人能同時處理的資訊量都有其極限，這被稱為「米勒定律」（Miller’s Law）。在安靜的房間裡，你通常可以同時處理大約七個資訊；但當駕駛台充斥著雷達警報和無線電雜音時，你的「大腦桌面」就會縮減到僅能容納五個、甚至更少的項目。這被稱為**認知過載**（Cognitive Overload）。當你的大腦耗盡空間時，為了避免崩潰，它會開始「刪除」重要資訊——比如雷達上一艘 10 萬噸的巨輪。
**權威陷阱**（Authority Trap）會讓情況變得更糟，這是我們從小養成的一種本能：保持沉默並等待負責人告訴我們該怎麼做。在船上，如果船長在危機期間保持沉默，初級船員（Junior Officer）往往會假設一切正常，即使他們親眼看到了危險。
最後，你的大腦可能會陷入**認知錨定**（Cognitive Anchoring），這就像「卡」在了你的第一印象中。如果你一開始認為某艘船「只是一艘小型漁船」，你的大腦可能會拒絕承認它其實是一艘大型油輪，直到錯過最佳轉向時機。
#### 「SITREP」生存口令（方法）
為了防止大腦過載並防止當機，你必須學會將資訊「組塊化」（chunk），化繁為簡。與其冗長且混亂地解釋航向和航速，你應該使用像 **"Pass Bow 2 by 4"** 這樣的 SITREP（情勢報告）口令。這句簡短的話能立刻讓團隊明白：他船將在 2 分鐘後穿過我船船艏，而我船將在 4 分鐘後到達該交會點。
透過使用這種口令，你將複雜的數學問題簡化為大腦桌面上的「單一項目」，從而留出更多空間思考如何保持安全。這是防止自己「卡在錯誤判斷」中的最佳武器，因為它強迫你根據即時數據來思考，而不是依賴五分鐘前的舊印象。
#### 桑吉號（Sanchi）的警訊（觸發事件）
這種心智失效的真實範例就是「桑吉號」海難最後 14 分鐘的經過。三副的大腦被一艘小漁船的不必要無線電通話「劫持」了。由於他沒有使用簡短 SITREP 口令的習慣，他的大腦桌面被無線電雜音擠滿，進而完全從腦海中「刪除」了大型油輪「CF Crystal」（水晶油輪）。
他沉默地坐在那裡，陷於「如果真的有危險，船長一定會採取行動」的心理陷阱中。因為沒有人把危險的「簡單事實」說出口，整個團隊陷入癱瘓，直到兩船距離撞擊僅剩最後兩分鐘。這一節告訴我們：駕駛台上的沉默絕非安全的徵兆，而是團隊情境意識即將崩潰的警訊。
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### 4-02 交流意識：為什麼你的態度至關重要，以及如何改變它
你是否曾經注意到，一聲「Yes, Sir」聽起來可以像是一個承諾、一個疑問，或者是一種放棄抵抗？在駕駛台上，你說話的「語氣音樂」往往比你說出的字眼更具份量。我們喜歡認為自己是理性的專業人士，但我們常常只是等待父母允許以獲得安全感的孩子。如果你在自己的駕駛台上感到「卑微」，你就處於危險之中。
#### 溝通的 70/30 法則（原因）
當你在駕駛台上說話時，你所說的文字僅佔訊息內容的 30%左右，其餘 70% 來自於你的**情感語氣**（Emotional Tone）——即你說話的方式。你聲音裡的這種「音樂」會告訴對方你是自信、害怕還是憤怒。
人類有一種天然本能，會去匹配領導者的語氣。如果船長使用「批評型父母」（Critical Parent）的語氣，初級船員（JO）往往會本能地退縮到「兒童」（Child）的心態。在這種狀態下，初級船員會變成一個「順從的孩子」，即使看到一艘 10 萬噸的巨輪處於碰撞航向上也選擇保持沉默。這是安全上致命的漏洞；駕駛台需要的是兩個能獨立思考的成年人，而不是一個老闆和一個沉默的跟隨者。
#### 「成年人對成年人」的切換（方法）
為了保持安全，你必須學會識別三種心理狀態：**父母**（控制型或撫育型）、**成年人**（理性且以事實為依據）以及**兒童**（情緒化或順從型）。
**「成年人態度」**是駕駛台的「安全模式」。在這種狀態下，兩個人無論職階高低，都作為平等的主體交換事實以拯救船隻。如果你因為船長施加壓力而感到自己變得沉默或「卑微」，你必須有意識地執行**成年人對成年人切換**（Adult-to-Adult Shift）。
你的做法是：忽略階級權威，僅專注於情況的「簡單事實」。不要等待許可才開口，而是直接說明明確的事實，例如：「方位保持不變（The bearing is steady）」，這能強迫對方的大腦切換回理性的「成年人模式」。
#### 桑吉號的溝通崩潰（觸發事件）
我們在桑吉號海難的 1939 LT（當地時間）可以清楚看到這種失效。當時三副用一種霸道的「批評型父母」語氣，給出了一個混亂的解釋，說明為什麼他們應該忽視避碰規則。他的說話內容過多，直接壓垮了團隊的「大腦桌面」。
儘管水手（AB）知道規則正在被違背，但他被困在了「挫敗的孩子」（Defated Child）的心態中。他腦海裡有正確答案，但他的情緒狀態讓他保持沉默，以避免與上級發生衝突。因為他們陷於「父母與孩子」的爭執，而不是進行「成年人對成年人」的交流，團隊錯過了在還有 11 分鐘安全緩衝時間時進行轉向的最後機會。
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### 4-03 果斷應對協定：將緊迫性置於禮貌之上
回想一下你上次因為目標船隻接近太快而胃部緊縮、卻依然選擇保持沉默的時刻。也許你是不想在經驗豐富的船長或引水人面前顯得「很蠢」或「大驚小怪」。這種猶豫是你的社交大腦（你意識中的「孩子」）在試圖保護你的自尊心免受潛在的傷害。但大海對你的自尊毫不在意；它只對質量與動量的物理規律產生反應。在駕駛台上，你的客套與禮貌可能是你攜帶的最危險物品。你必須明白，成為一名「優秀」的船員，意味著當社交時鐘敲響生存警戒時，有勇氣大聲疾呼。
溝通失敗的**神經學現實**根源於「暗示性陳述」（Declarative Hinting）。在壓力下，初級船員（JO）經常使用間接提問，例如：「船長，那艘船是不是有點近？」來避免正面衝突。對於已經陷入認知過載的船長來說，這種問句極易被當作背景噪音過濾掉。
為了打破這種困境，戰術公式是 **TTC（碰撞時間）緊急程度協定**，它透過幾何事實來消除社交禮貌的干擾：
* **TTC > 12 分鐘**：維持在**告知階段**（Informing）——以禮貌的語調分享日常觀察。
* **TTC = 6 分鐘**：語氣必須反射性地轉變為**指示階段**（Instructing）——出一種正式的責任感，明確指出疑慮並提出糾正措施。
* **TTC = 3 分鐘**：達到 critical 的 3 分鐘門檻——船隻操縱緩衝區的絕對**不可逆點**（Point of No Return），此時必須拋棄所有社交顧慮，直接給予**直接命令**（Direct Order）。
這不是不服從；這是履行你的專業職責。
想想桑吉號駕駛台上從 C-15 到 C-4 被浪費掉的 11 分鐘。團隊一直陷於「告知」階段，使用「暗示性陳述」和閃爍探照燈（ALDIS），任由安全轉向的時間窗口關閉。他們將社交和諧與「權威陷阱」置於「3 分鐘操縱緩衝區」之上。
請記住：**在 C-3（碰撞前 3 分鐘），你不再是下屬，你們在危險面前一律平等。** 你的聲音是全船所有生命最後的安全網。如果船長到 C-6 仍未對告知性警報做出反應，你有責任重複指示；如果他們到 C-3 仍未採取行動，「請」這個字的時間就已經結束了。你必須說出雷達無法表達的「簡單事實」。
Chapter 4 Foundational Leadership for Junior Officers
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Chapter 2 Knowledge and Situational Awareness for Junior Officer
第一部分：初階航海駕駛員的專業知識與情境意識
初階駕駛員的專業能力是以 STCW 執照作為標誌——這是一項國際標準的榮譽。然而，在海上殘酷的現實中，我們經常看到航行值班駕駛員（OOW）成了「合格的業餘者」：他們擁有操作雷達（Radar）、自動避碰系統（ARPA）和電子海圖（ECDIS）的執照，卻缺乏對這些螢幕背後致命危險的直覺感應。船東公司和學校傳授了危險的「定義」，卻未能教導人類反應的「方式」。對初階駕駛員而言，真正的知識並非來自手冊，而是來自將儀器數據轉化為情境意識有效線索的能力。
2-01 第一班航行：現實的交接
圖 2-1 第一班航行：船舶剛駛離母港
想像你是新到任的航行值班駕駛員（OOW）。船舶剛駛離母港，海上交通並不繁忙——運氣不錯。你的雙手正忙著操作雷達，熟悉軌跡球的手感，調校可變距離環（VRM）與電子方位線（EBL）。你沉浸在螢幕畫面的視覺調校中：速度向量長度要設多少？軌跡長度設多少最合適？
一位資深水手（AB）站在駕駛台門邊，凝視著窗外。他完全沒有看你的螢幕。他連頭也沒回便開口說：「長官，左舷有一艘船正交叉穿過。」
你的第一本能是防衛性的。「喔！好！我確認一下，」你回答道，同時雙眼連忙移回雷達螢幕尋找光點。
「不，不，長官，我很確定，」他堅持說道。
你在心裡有些惱火。急什麼？在 ARPA 都還沒捕獲目標前，一個普通水手怎麼可能這麼確定？但你保持了沈默。你只是個新手，在此時此刻，你甚至不知道自己盲點在哪。
這裡出了什麼問題？
失敗早已開始。OOW 正在螢幕中尋找「確認」（Confirmation），而水手提供的是來自大海的「觀察」（Observation）。
**螢幕陷阱（The Screen Trap）：** OOW 優先考慮的是儀器工具的「設定」，而非地平線上的「現實」。
**權威鴻溝（The Authority Gap）：** 他將水手的目視報告視為一種干擾、一種需要透過「更高級」的電子設備來核實的事項，而非需要立即抬頭關注的優先警報。
2-02 目視瞭望是駕駛台的第一要務，也是最後一道防線
我們應該先看向駕駛台的窗外。看什麼、怎麼看，是你還在駕駛台當實習生時、尚未考取適任證書（CoC）前就必須學習的一課。
首要任務是尋找距離的線索。在左舷，我尋找著水面倒影、尾浪水流，以及與我們貨櫃船相比顯得微小的幾盞船燈（圖 2-1）。左舷清晰可見四艘船；右舷兩三浬外還有第五艘船，僅顯示出一盞燈光。
我該如何知道它們的距離與船首向角度（Aspect）？哪一面正對著我們？我該如何處理？現在需要拿起雙筒望遠鏡嗎？
看看右舷那第五艘船。那一盞燈光，究竟是巨輪的船尾燈，還是小船的桅頂燈？它的水線危險地接近我們的視線盲區。SOLAS 公約第五章第 22 條規定：從駕駛位置起算，海面被遮蔽的距離不得超過兩倍船長或 500 公尺。
讓我們根據這 500 公尺的要求畫出一道看不見的地平線（圖 2-2）。
右舷的船隻位於這條地平線之外。無論它是大船還是小船，都處於該即時限制之外。但左舷那兩艘船呢？它們恰好落在這條線上。這是一個明確的訊號：它們距離我們的駕駛台只有 500 公尺。甲板燈、水面倒影和眩光都證實了這一點。
現在，你該如何評估這兩艘船的碰撞風險並設定優先順序？
圖 2-2 依據 SOLAS 航行視野規定判定目標船距離
相對方位較小——即最靠近你前桅的目標，會得到你的優先關注。這是人類的本能，但對年輕人來說，這是一個被稱為「隧道效應」（Tunnel Effect）的知識陷阱。
周圍的環境似乎集中在地平線上的單一區域。你只看得見正前方的物體，開始忽略周邊的目標，專注於正前方的目標。若兩船處於相反航向，例如第 14 條對遇情事（Head-on situation），正前方的目標會具有更高的相對速度。
(a). 當兩艘機動船在相反或接近相反的航向交叉相遇，致有碰撞風險時。
(b). 當一船看見另一船在其正前方或接近正前方時，應視為存在此種情事。
規則很明確：當你看到另一艘船位於正前方或接近正前方時，即視為該情事存在。夜間時，你會看到桅燈成一直線，及/或同時看到兩側的舷燈。
在圖 2-3 中，我們將第一優先級設定給左舷的目標。但仔細觀察：這並不是對遇情事。它並不在本船的正前方。通常，如果一艘船的相對方位距離前桅超過 10 度，就不會被視為對遇。在此扇區之外，即使航向相反，碰撞風險也可能不存在——這個原因我留給下一章的資深駕駛員討論。
然而，1號交叉船的相對速度仍明顯高於更偏左舷的 2號目標。速度是威脅所在，但隧道效應才是讓你忽略其他目標的原因。
初階駕駛員的專業能力是以 STCW 執照作為標誌——這是一項國際標準的榮譽。然而，在海上殘酷的現實中，我們經常看到航行值班駕駛員（OOW）成了「合格的業餘者」：他們擁有操作雷達（Radar）、自動避碰系統（ARPA）和電子海圖（ECDIS）的執照，卻缺乏對這些螢幕背後致命危險的直覺感應。船東公司和學校傳授了危險的「定義」，卻未能教導人類反應的「方式」。對初階駕駛員而言，真正的知識並非來自手冊，而是來自將儀器數據轉化為情境意識有效線索的能力。
2-01 第一班航行：現實的交接
圖 2-1 第一班航行：船舶剛駛離母港
想像你是新到任的航行值班駕駛員（OOW）。船舶剛駛離母港，海上交通並不繁忙——運氣不錯。你的雙手正忙著操作雷達，熟悉軌跡球的手感，調校可變距離環（VRM）與電子方位線（EBL）。你沉浸在螢幕畫面的視覺調校中：速度向量長度要設多少？軌跡長度設多少最合適？
一位資深水手（AB）站在駕駛台門邊，凝視著窗外。他完全沒有看你的螢幕。他連頭也沒回便開口說：「長官，左舷有一艘船正交叉穿過。」
你的第一本能是防衛性的。「喔！好！我確認一下，」你回答道，同時雙眼連忙移回雷達螢幕尋找光點。
「不，不，長官，我很確定，」他堅持說道。
你在心裡有些惱火。急什麼？在 ARPA 都還沒捕獲目標前，一個普通水手怎麼可能這麼確定？但你保持了沈默。你只是個新手，在此時此刻，你甚至不知道自己盲點在哪。
這裡出了什麼問題？
失敗早已開始。OOW 正在螢幕中尋找「確認」（Confirmation），而水手提供的是來自大海的「觀察」（Observation）。
**螢幕陷阱（The Screen Trap）：** OOW 優先考慮的是儀器工具的「設定」，而非地平線上的「現實」。
**權威鴻溝（The Authority Gap）：** 他將水手的目視報告視為一種干擾、一種需要透過「更高級」的電子設備來核實的事項，而非需要立即抬頭關注的優先警報。
2-02 目視瞭望是駕駛台的第一要務，也是最後一道防線
我們應該先看向駕駛台的窗外。看什麼、怎麼看，是你還在駕駛台當實習生時、尚未考取適任證書（CoC）前就必須學習的一課。
首要任務是尋找距離的線索。在左舷，我尋找著水面倒影、尾浪水流，以及與我們貨櫃船相比顯得微小的幾盞船燈（圖 2-1）。左舷清晰可見四艘船；右舷兩三浬外還有第五艘船，僅顯示出一盞燈光。
我該如何知道它們的距離與船首向角度（Aspect）？哪一面正對著我們？我該如何處理？現在需要拿起雙筒望遠鏡嗎？
看看右舷那第五艘船。那一盞燈光，究竟是巨輪的船尾燈，還是小船的桅頂燈？它的水線危險地接近我們的視線盲區。SOLAS 公約第五章第 22 條規定：從駕駛位置起算，海面被遮蔽的距離不得超過兩倍船長或 500 公尺。
讓我們根據這 500 公尺的要求畫出一道看不見的地平線（圖 2-2）。
右舷的船隻位於這條地平線之外。無論它是大船還是小船，都處於該即時限制之外。但左舷那兩艘船呢？它們恰好落在這條線上。這是一個明確的訊號：它們距離我們的駕駛台只有 500 公尺。甲板燈、水面倒影和眩光都證實了這一點。
現在，你該如何評估這兩艘船的碰撞風險並設定優先順序？
圖 2-2 依據 SOLAS 航行視野規定判定目標船距離
相對方位較小——即最靠近你前桅的目標，會得到你的優先關注。這是人類的本能，但對年輕人來說，這是一個被稱為「隧道效應」（Tunnel Effect）的知識陷阱。
周圍的環境似乎集中在地平線上的單一區域。你只看得見正前方的物體，開始忽略周邊的目標，專注於正前方的目標。若兩船處於相反航向，例如第 14 條對遇情事（Head-on situation），正前方的目標會具有更高的相對速度。
(a). 當兩艘機動船在相反或接近相反的航向交叉相遇，致有碰撞風險時。
(b). 當一船看見另一船在其正前方或接近正前方時，應視為存在此種情事。
規則很明確：當你看到另一艘船位於正前方或接近正前方時，即視為該情事存在。夜間時，你會看到桅燈成一直線，及/或同時看到兩側的舷燈。
在圖 2-3 中，我們將第一優先級設定給左舷的目標。但仔細觀察：這並不是對遇情事。它並不在本船的正前方。通常，如果一艘船的相對方位距離前桅超過 10 度，就不會被視為對遇。在此扇區之外，即使航向相反，碰撞風險也可能不存在——這個原因我留給下一章的資深駕駛員討論。
然而，1號交叉船的相對速度仍明顯高於更偏左舷的 2號目標。速度是威脅所在，但隧道效應才是讓你忽略其他目標的原因。
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BHRM Chapter 1: Knowledge and Situational Awareness for Rating
[BHRM Chapter 1: Knowledge and Situational Awareness for Rating](https://www.amazon.com/dp/B0D1R12JHQ?binding=kindle_edition&ref=dbs_dp_sirpi) 第一部分：適用於水手（Rating）與航海實習生/值班航海員（Cadet OOW）
情境意識（Situational Awareness, SA）是安全與效率的根本概念，源自於「情境報告」（situation report）。其核心在於，我們有效應對任何給定情境的能力，取決於三大獨立支柱的相互作用：理性知識、情感直覺與根深蒂固的本能。
1. 理性知識（意識層面）
理性知識是我們對事實和程序的意識層面理解。它是指在穩定條件下識別「正確」參數的能力——就像學生單純依靠知識自信地解答數學方程式一樣。它是所有專業能力建立的基石。然而，由於我們短期記憶的局限性，我們的意識大腦只能儲存非常有限的容量。
2. 情感直覺（潛意識過濾器）
直覺在面對不確定性時發揮的作用最強，能調用分析工具無法捕捉的默會知識（隱性知識）。我們的情緒狀態會在潛意識層面影響我們對事情優先順序的判斷。當我們感到不安或困惑時，大腦正在發出訊號，提示當前狀況與我們的預期之間存在偏差。這種「直覺/腸胃感覺」（gut feeling）往往在我們意識到問題所在之前，就已經決定了我們如何排定任務的優先順序。
3. 習慣本能（無意識反應）
本能主要表現為兩種方式：
* 習慣：流暢地執行既定程序（SOP），無需經過主動思考。
* 反射：在理性意識甚至還來不及處理事件之前，就立即採取行動。
兩者皆在無意識層面上運作；雖然它們能夠實現快速反應，但如果未經過訓練的適當制約與養成，其結果可能會難以預測。
情境意識（Situational Awareness, SA）是安全與效率的根本概念，源自於「情境報告」（situation report）。其核心在於，我們有效應對任何給定情境的能力，取決於三大獨立支柱的相互作用：理性知識、情感直覺與根深蒂固的本能。
1. 理性知識（意識層面）
理性知識是我們對事實和程序的意識層面理解。它是指在穩定條件下識別「正確」參數的能力——就像學生單純依靠知識自信地解答數學方程式一樣。它是所有專業能力建立的基石。然而，由於我們短期記憶的局限性，我們的意識大腦只能儲存非常有限的容量。
2. 情感直覺（潛意識過濾器）
直覺在面對不確定性時發揮的作用最強，能調用分析工具無法捕捉的默會知識（隱性知識）。我們的情緒狀態會在潛意識層面影響我們對事情優先順序的判斷。當我們感到不安或困惑時，大腦正在發出訊號，提示當前狀況與我們的預期之間存在偏差。這種「直覺/腸胃感覺」（gut feeling）往往在我們意識到問題所在之前，就已經決定了我們如何排定任務的優先順序。
3. 習慣本能（無意識反應）
本能主要表現為兩種方式：
* 習慣：流暢地執行既定程序（SOP），無需經過主動思考。
* 反射：在理性意識甚至還來不及處理事件之前，就立即採取行動。
兩者皆在無意識層面上運作；雖然它們能夠實現快速反應，但如果未經過訓練的適當制約與養成，其結果可能會難以預測。
優惠價 NT$ 150
Chapter 0 NOBODY WANTS A COLLISION
前言
你是否曾無意間見過大洋深處那種邃藍？海上航行是一份令人嚮往的職業，而航行值班更可能是一場與環繞地球的宇宙自然奇觀的浪漫邂逅。夜裡，你可以從星座中辨認出織女星與天狼星；透過六分儀，你能看見最耀眼的晨星，閃耀著連鑽死——甚至是你的婚戒——都未曾散發過的光芒與色彩。
然而，一旦發生碰撞，或者當那些兇悍又膽大的漁船毫無畏懼地試圖穿越你的船艏時，所有這些幻想都會戛然而止。你陷入巨大的心理壓力中，僅僅是因為你還是個新手，或者缺乏足夠的技巧來應對這些狀況。
你可能有一位稱職的瞭望員，他能用肉眼幫你識別最近的船隻。你好奇他究竟是如何做到的，卻又不敢開口請教。他指出的目標，可能並非你以為 ARPA 螢幕上顯示的那艘，也不是觸發碰撞警報的那艘。誰知道他觀察這個目標多久了？又為什麼到現在才告訴你？你至少需要額外三分鐘的時間，透過 ARPA 或目視技巧來對該目標進行確切的辨識。你的 ARPA 和雷達都已根據個人喜好與操作水平進行了妥善設定。機械設備固然能協助你在充裕的時間內挑出有風險的目標，但你依然擔心某個次要目標是否能在近距離內安全通過。這種碰撞警報是否混淆了危險的優先順序，從而導致了新加坡海峽的雙重重湧（淺）事故？你知道對碰撞風險採取早期行動的重要性，也不至於愚蠢到忽視大幅度改變航向可能會引發與第三個目標碰撞的風險。望向窗外，這些船隻的數量早已超過了你的應對能力。你能找到所需的適當協助嗎？你是否正在猶豫要不要向船長求助？
你目前處於雙人值班（Two-OOW）的情況，並且正在辦理交接班。根據駕駛台作業程序，你作為資淺值班駕駛員（Junior OOW）的職責是定位船位、與機艙溝通或聯繫航道交通服務（VTS）船台。但在日後的某一天，你將成為資深值班駕駛員（Senior OOW），在雙人值班中你的職責將簡化為——「看著那該死窗外」。看什麼？又該怎麼看？你需要一個學習過程來掌握這些必要的技能。
你的學習過程與你日常賴以生存的值班緊密相連。到目前為止你感到滿意嗎？沒有發生什麼大事，大家也都給予你良好的協助。但誰能保證你永遠擁有這種好運？有些船長曾憑藉他們 30 年的海上經驗，對本書中的概念提出質疑。我們在此使用近迫現象（Near-miss）案例來構建心智模型。憑藉選擇性的長期記憶，船長可以評估局勢、識別風險並立即採取行動。然而，可能依然存在一些他們從未想過的狀況。
「曾有一位英國的小型飛機飛行員，在無處降落的情況下遭遇引擎故障，他透過拉桿拉平使飛機進入失速狀態（降低速度以從空中垂直墜落），最終降落在樹冠上並倖存下來。他事後報告稱，這個靈感來自於他多年前讀過的一篇虛構故事（由 W.E. Johns 船長編寫，出版於 20 世紀 30 年代）！」這種潛伏記憶沉澱在他的長期記憶中，並被一個他從未想過的狀況所喚醒。這種靈感源自於他的無意識（潛意識）。
閱讀本書的重要性，在於吸收你先前未曾注意到的環境參數，並在案例研究中建立自己的警覺意識，使其成為你日後使用技能的一部分。直覺是用來應對我們未曾遇到過、但可能與當前狀況存在某種內在聯繫的事物。在練習心智模型知識與培養技能的過程中，這是一個雙向來回的動態過程。這不僅僅是為了你個人的興趣。無論你只是想獲得該工作所需的最低限度知識與技能，還是想成為屈指可數的頂尖人才，你手頭都需要這本書。
我帶著極大的熱情投入航海，但在早期也承受了巨大的壓力。這裡所解釋的心智模型與案例研究，是我對碰撞事故研究的成果；我發現現有的出版物中，沒有任何合適的指引採取了我所採用的這種系統化方法。我現在已經不像你們那樣在實務界第一線。你們有特權透過日常值班來檢驗我提出的所有假設（儘管我深信這是正確的方向），而你們就是其正確性的裁判。這本書在 20 年間經過多次重寫，將導向從「以知識為基礎」轉變為「以技能為基礎」，最終轉變為「以情境為基礎」。只要我知道某些故事可能對你有所裨益，我就沒有隱藏這些重要原則背後的故事。希望你能享受閱讀過程，並從一開始就獲得最大的收益。
總結
碰撞情境時刻都在變化。大多數碰撞都在不可見或超出我們意識範圍的情況下發生。當狀況從危險轉為安全（或反之）時，我們常常未能察覺。當碰撞發生時，我們感到震驚。沒有任何碰撞是預先計劃好的。這個簡單的事實揭示了我們對碰撞原因的盲目，我們將其歸類為人為因素（Human Element）。但我們對人為因素究竟了解多少？
本章區分了 STCW 的要求（知識 / 理解 / 熟練）與我認為更符合船上實際情況的概念：知識 / 技能 / 直覺。在船上，我們面臨著知識、技能與直覺的局限。人為因素的細節在我寫的另一本書中有所呈現（仍在撰寫中）。然而，本書將人為因素原則充分應用於駕駛台資源管理（BHRM）中。
你是否曾無意間見過大洋深處那種邃藍？海上航行是一份令人嚮往的職業，而航行值班更可能是一場與環繞地球的宇宙自然奇觀的浪漫邂逅。夜裡，你可以從星座中辨認出織女星與天狼星；透過六分儀，你能看見最耀眼的晨星，閃耀著連鑽死——甚至是你的婚戒——都未曾散發過的光芒與色彩。
然而，一旦發生碰撞，或者當那些兇悍又膽大的漁船毫無畏懼地試圖穿越你的船艏時，所有這些幻想都會戛然而止。你陷入巨大的心理壓力中，僅僅是因為你還是個新手，或者缺乏足夠的技巧來應對這些狀況。
你可能有一位稱職的瞭望員，他能用肉眼幫你識別最近的船隻。你好奇他究竟是如何做到的，卻又不敢開口請教。他指出的目標，可能並非你以為 ARPA 螢幕上顯示的那艘，也不是觸發碰撞警報的那艘。誰知道他觀察這個目標多久了？又為什麼到現在才告訴你？你至少需要額外三分鐘的時間，透過 ARPA 或目視技巧來對該目標進行確切的辨識。你的 ARPA 和雷達都已根據個人喜好與操作水平進行了妥善設定。機械設備固然能協助你在充裕的時間內挑出有風險的目標，但你依然擔心某個次要目標是否能在近距離內安全通過。這種碰撞警報是否混淆了危險的優先順序，從而導致了新加坡海峽的雙重重湧（淺）事故？你知道對碰撞風險採取早期行動的重要性，也不至於愚蠢到忽視大幅度改變航向可能會引發與第三個目標碰撞的風險。望向窗外，這些船隻的數量早已超過了你的應對能力。你能找到所需的適當協助嗎？你是否正在猶豫要不要向船長求助？
你目前處於雙人值班（Two-OOW）的情況，並且正在辦理交接班。根據駕駛台作業程序，你作為資淺值班駕駛員（Junior OOW）的職責是定位船位、與機艙溝通或聯繫航道交通服務（VTS）船台。但在日後的某一天，你將成為資深值班駕駛員（Senior OOW），在雙人值班中你的職責將簡化為——「看著那該死窗外」。看什麼？又該怎麼看？你需要一個學習過程來掌握這些必要的技能。
你的學習過程與你日常賴以生存的值班緊密相連。到目前為止你感到滿意嗎？沒有發生什麼大事，大家也都給予你良好的協助。但誰能保證你永遠擁有這種好運？有些船長曾憑藉他們 30 年的海上經驗，對本書中的概念提出質疑。我們在此使用近迫現象（Near-miss）案例來構建心智模型。憑藉選擇性的長期記憶，船長可以評估局勢、識別風險並立即採取行動。然而，可能依然存在一些他們從未想過的狀況。
「曾有一位英國的小型飛機飛行員，在無處降落的情況下遭遇引擎故障，他透過拉桿拉平使飛機進入失速狀態（降低速度以從空中垂直墜落），最終降落在樹冠上並倖存下來。他事後報告稱，這個靈感來自於他多年前讀過的一篇虛構故事（由 W.E. Johns 船長編寫，出版於 20 世紀 30 年代）！」這種潛伏記憶沉澱在他的長期記憶中，並被一個他從未想過的狀況所喚醒。這種靈感源自於他的無意識（潛意識）。
閱讀本書的重要性，在於吸收你先前未曾注意到的環境參數，並在案例研究中建立自己的警覺意識，使其成為你日後使用技能的一部分。直覺是用來應對我們未曾遇到過、但可能與當前狀況存在某種內在聯繫的事物。在練習心智模型知識與培養技能的過程中，這是一個雙向來回的動態過程。這不僅僅是為了你個人的興趣。無論你只是想獲得該工作所需的最低限度知識與技能，還是想成為屈指可數的頂尖人才，你手頭都需要這本書。
我帶著極大的熱情投入航海，但在早期也承受了巨大的壓力。這裡所解釋的心智模型與案例研究，是我對碰撞事故研究的成果；我發現現有的出版物中，沒有任何合適的指引採取了我所採用的這種系統化方法。我現在已經不像你們那樣在實務界第一線。你們有特權透過日常值班來檢驗我提出的所有假設（儘管我深信這是正確的方向），而你們就是其正確性的裁判。這本書在 20 年間經過多次重寫，將導向從「以知識為基礎」轉變為「以技能為基礎」，最終轉變為「以情境為基礎」。只要我知道某些故事可能對你有所裨益，我就沒有隱藏這些重要原則背後的故事。希望你能享受閱讀過程，並從一開始就獲得最大的收益。
總結
碰撞情境時刻都在變化。大多數碰撞都在不可見或超出我們意識範圍的情況下發生。當狀況從危險轉為安全（或反之）時，我們常常未能察覺。當碰撞發生時，我們感到震驚。沒有任何碰撞是預先計劃好的。這個簡單的事實揭示了我們對碰撞原因的盲目，我們將其歸類為人為因素（Human Element）。但我們對人為因素究竟了解多少？
本章區分了 STCW 的要求（知識 / 理解 / 熟練）與我認為更符合船上實際情況的概念：知識 / 技能 / 直覺。在船上，我們面臨著知識、技能與直覺的局限。人為因素的細節在我寫的另一本書中有所呈現（仍在撰寫中）。然而，本書將人為因素原則充分應用於駕駛台資源管理（BHRM）中。
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Chapter 7 Human Errors and River Navigation
以下是您提供內容的繁體中文翻譯：
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### 第七章 各級人員的人為疏失 (Chapter 7 Human Errors Across All Ranks)
鑑於海事產業獨特且惡劣的作業環境，海上事故往往被歸因於不可避免的必然。諸如惡劣天氣（暴風雨、巨浪、強風）、航行危險（淺水區、航行盲區、吃水限制），以及船舶本身的物理局限性（龐大的體積、遲緩的操縱性、超重貨物帶來的慣性動能）等挑戰，統稱為不可抗力（force majeure）——即考驗船員與設備的不可避免之自然力量。面對海上如此多的變數，理論上是無法達到「零事故」紀錄的。
然而，這些挑戰並不代表人類束手無策。正如一位液化天然氣（LNG）船公司的經理對其繼任者所建議的，約有 90% 的海事事故源於人為因素：其中約 60% 來自直接疏失（誤判或程序失誤），30% 來自間接的人為要素問題（培訓不足或組織文化問題）。對於 LNG 船這類高風險船舶而言——如桑吉號（Sanchi）碰撞等悲劇所警示——即使是微小的疏失也可能演變成災難性的後果。雖然其他船型或許能承受偶發的小事故，但根植於人為疏失的事件對所有海事領域均構成普遍的威脅。
#### 疏失的文化建構 (The Cultural Construction of Error)
疏失的概念並非生來固有的，而是由社會與文化所建構。圖 7-01 展示了與人為疏失相關的六個認知要素——即注意力、記憶力和決策等大腦功能的基本層面。當其中任何一項出現偏差（例如因注意力不集中或風險評估失誤），就可能發生錯誤或違規行為，且往往需要耗費大量資源才能糾正。
文化規範進一步塑造了人們對疏失的看待與容忍程度。在某些社會中，對成年子女提供長期支持被視為理所當然的義務；而在其他社會中，這可能被視為過度溺愛。在極端的文化或意識形態背景下，外人視為錯誤的行為（例如被冠上道德崇高名義的高風險行為）可能在特定群體內部被常態化，從而導致巨大的犧牲。在海事環境中，船員因工作場所文化而形成的根深蒂固的例行公事或習慣，可能會掩蓋風險，使偏離規範的行為看起來毫無問題。文化扮演著群體「集體記憶」的角色，使原本可能被標記為危險的行為變得合理化。
#### 船上海事文化的缺口 (Gaps in Onboard Maritime Culture)
當前的船上海事文化揭示了基礎安全實務中的重大缺口，營造出一個危險的環境。基本技能（例如嚴謹的目視瞭望程序與熟練的雷達航行）已在整個行業中逐漸退化。儘管持有合格證書，許多值班航行員（OOW）和船長的準備工作仍未達標準，缺乏完整的情境意識。由於麻痺大意（complacency）以及「其他人也是這樣操作」的心態，船員和公司往往無視這些風險——即使已有大量的出版物、指南和模擬器培訓課程可供利用。
令人擔憂的是，即使人員獲得了適當的技能與經驗，人類易犯錯的本質依然存在。疲勞、過度自信或根深蒂固的習慣等因素都會削弱警覺性，導致關鍵時刻發生疏失。這反映了更廣泛的「風險常態化」文化：當不良做法成為日常例行公事時，它們就不再被視為偏離規範。如果沒有積極地去培養責任感、正念與持續改進，可預防的事故循環將會持續下去。
#### 緩減建議 (Recommendations for Mitigation)
為解決這些人為因素，海事組織應優先開展符合 IMO 標準的「人為要素（Human Element）」培訓，包括疲勞管理（依據 STCW 公約）以及結合目視、雷達和自動化工具（如 AIS 和 ARPA）的複合技能。鼓勵建立不互相指責的「公正文化（Just Culture）」以促進錯誤通報，定期進行駕駛台團隊模擬演練，並開展文化審計以挑戰麻痺大意的現象。透過整合這些做法，業界可以降低 90% 的人為疏失統計數據，朝向更安全的作業邁進。
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### 7.1 人為疏失：決策過程中的個人疏失 (Individual Errors in the Decision-Making)
人為疏失是人性中不可避免的一部分，但理解其類型、根本原因和緩減策略，對於包括海事作業在內的各個行業至關重要，以預防事故、提升安全性並優化效能。當行動或決策偏離預期結果時，就會發生這些疏失，這通常源於認知、情感或系統性的脆弱性。在駕駛台單個人的決策背景下，疏失可分為六種類型，每種類型都與不同的認知過程相關。這些如圖 7-01 所示，並且經常在航行等高風險環境中相互作用。
1. **知識相關疏失 (Knowledge-Related Errors)：** 源於短期記憶（STM）的缺口或不準確，阻礙了對自身知識庫的存取（例如在壓力下遺忘關鍵程序，如在緊迫局面中忽視了避碰規則 COLREG）。
2. **情感相關疏失 (Emotion-Related Errors)：** 當高漲的情緒（如壓力、恐懼或過度自信）壓倒理性判斷並干擾認知功能時發生（例如緊急情況下引發恐慌的決策，或平靜航程中因麻痺大意而跳過安全檢查）。
3. **注意力相關疏失 (Attention-Related Errors)：** 由注意力不集中引起，損害了執行任務所需的程序性記憶（例如在監控多個雷達目標時因分心、疲勞或注意力分散而遺漏航行警告）。
4. **技能相關疏失 (Skill-Related Errors)：** 源於應用與已學技能相關的長期記憶（LTM）時存在缺陷，通常是由於練習不足、培訓過時或未能適應新程序所致。例如：
* 因不熟悉分道航行制（TSS）中更新的規程而誤判船舶的操縱。
* 錯誤應用依據過時標準教授的避碰技巧，導致無效的轉向。
5. **直覺相關疏失 (Intuition-Related Errors)：** 源於過度依賴透過習慣養成的自動化直覺思維（例如因對例行公事的盲目自信、時間緊迫或衝動的「突發奇想」決策，如在繁忙水域未經全面評估即改變航向，而跳過檢查表步驟）。
6. **文化相關疏失 (Culture-Related Errors)：** 根植於文化或組織架構內的集體長期記憶中，其中被常態化的做法在群體內部被視為「正確」，但在更廣泛的背景下可能構成疏失（例如同儕間對安全規程持麻痺大意態度，如在熟悉航線上容忍放鬆瞭望警覺）。
#### 圖 7-01 記憶與人為要素圖表 (Memory and Human Element Chart)
人類的記憶系統由三個核心部分組成：感官記憶（感官輸入的短暫初始儲存）、短期記憶（暫時保持與操作，常稱為工作記憶）和長期記憶（知識與經驗的永久儲存）。認知過程可以是可言語化的（意識到的且可描述的）或非言語的（自動的與無意識的）。許多行動往往是在無意識中執行的，依賴程序性記憶（技能的肌肉記憶），而非需要意識解釋的陳述性記憶（事實或情境知識）。這解釋了為什麼重複性的任務隨著時間推移會變得自動化。
當在這種無意識模式下正確執行時，這些行動會形成有益的習慣——想想一位經驗豐富的輪機員反射性地進行例行檢查，從而提高效率與安全性。相反，當在無意識層面執行不當，則可能導致無意注意疏失（inattentional errors，例如因根深蒂固的麻痺大意而跳過關鍵安全步驟，可能在高風險的海事作業中引發疏忽）。*(註：在實際駕駛台作業中，「無意注意疏失」的概念可以更廣泛，包括壓力下的優先順序混亂或漏掉交叉覆核。以您觀察到的具體、重複出現的駕駛台情境來舉例說明可能會有所幫助。)*
在此基礎上，我們的認知努力在三個不同的層面上運作，每個層面都會影響任務的執行方式，以及在船舶駕駛台等動態環境中可能出現疏失的地方：
* **無意識（程序性記憶）：** 像走路或進食等任務依賴長期程序性記憶——在沒有意識思考的情況下自動執行的習慣性動作（例如根據多年經驗本能地調整船舶的油門或舵，而無需回想每個步驟）。*(注意：請確保您的舉例與駕駛台任務直接相關，以保持讀者對海事相關性的關注。)*
* **潛意識（半自動）：** 像打結或監控雷達螢幕等活動需要極少的意識注意力，在完全意識之下運作（例如在多工處理的同時保持船舶航向，允許在未經充分斟酌的情況下進行快速調整）。*(建議：可以指出「半自動」在壓力下可能會變得模糊；船員可能會過度依賴自動化，或者在需要關鍵注意力時未能充分利用自動化。)*
* **有意識（長期陳述性記憶）：** 像緊急操縱或應對火災等深謀遠慮的任務需要高度集中的注意力，利用長期陳述性記憶來確保首次嘗試即正確執行步驟（例如在突發風險中遵循 COLREG 避碰規程）。*(這是一個很好的錨點；您可以添加一個您在培訓中發現有效的具體演練，以使概念更具體。)*
人類的有意識大腦通常只能在短期記憶中同時處理 7±2 個項目（米勒法則 Miller’s Law；有些人考慮到干擾因素則採用 5±2）。超出此容量的任務（例如在風、流和附近有多艘船舶的繁忙水域進行靠泊）需要結構化的程序，將複雜性拆解為循序漸進的步驟。當程序無法應對累積的挑戰時（例如連鎖系統故障），必須投入額外的資源——如增加船員、專用工具或自動化設備——以減輕認知負荷並防止因負荷過載引發的疏失。
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### 7.2 記憶與人航要素圖表解析 (Memory and Human Element Chart)
本節透過記憶過程的視角探討主要的人為疏失類型，並建立在 7.1 的認知框架之上。該圖表（如圖 7-01 所示）根據記憶失效（短期記憶 STM、長期記憶 LTM、程序性記憶和陳述性記憶）如何與情感、注意力及技能因素相互作用，對疏失進行分類。每個類型都結合海事案例與緩減策略進行剖析，以強調其對安全的影響。
#### 知識型疏失：常被輕描淡寫為「好笑」的錯誤 (Knowledge-Based Errors)
知識型疏失經常被輕描淡寫地當成幽默的笑話，但這忽視了它們根植於短期記憶（STM）的缺口或向長期記憶（LTM）轉移不完整的事實。我們可能會對某人笨拙地執行新學程序的 STORIES 一笑了之，然而我們現在輕鬆掌握的每一項技能都曾是陌生的。這種幽默往往源於「後見之明偏誤（hindsight bias）」，即我們在內化了正確流程後，回過頭來看會覺得當初的錯誤顯而易見。
##### 案例：船上緊急情況下的昂貴代價
船長正在協調應變小組：緊急滅火隊、機艙支援組和外部聯絡組。船長指示值班航行員（OOW）：「向主管機關報告事故，並警告附近船舶注意風險。」在恐慌中，OOW 抓起 VHF 頻道 16 並廣播：「Mayday, Mayday, Mayday! 本船為 M.V. ___，船上發生火災與爆炸！」船長急忙糾正：「你在幹什麼？我們又沒有要沉船——改用『Sécurité, Sécurité, Sécurité』！」
這混淆凸顯了一個關鍵的區別：
* **「Mayday」** 專門用於即刻性、危及生命的緊急情況（如沉沒或嚴重人員傷亡）。
* **「Sécurité」** 用於安全警告（如已控制住但仍構成航行風險的火災）。
OOW 因壓力與培訓不足而引發的錯誤，展示了短期記憶中根深蒂固（但海員極少使用）的詞彙如何導致錯誤。透過重複演練，程序會變成習慣，從而減少恐慌並實現自動、正確的反應。
#### 情感驅動的違规及其後果 (On Emotional Driven Violations)
人類常因情感衝動而將違規行為合理化，儘管在認知上意識到了風險卻仍繼續進行——這是一種違规（violation）的形式。這涉及明知是害行為卻將其合理化為可接受（例如在家庭緊急情況下超速趕往醫院，或為了趕交期而繞過安全規程）。違規行為優先考慮短期情感需求而非長期風險，其結果從輕微處罰到釀成大禍不等。諸如狂喜（增加魯莽行為）或悲傷（降低動力）等情感狀態會放大這種傾向，往往反映了根深蒂固的性格特徵或潛意識本能。
##### 破壞行為：違規的極端表現 (Sabotage: The Extreme End)
當違規行為出自惡意時，就會升級為破壞行為（sabotage），其嚴重程度取決於目的：
* **高風險破壞：** 故意弄沉船舶以詐領保險金。
* **低風險破壞：** 弄濕甲板以延誤油漆工程從而獲得休息。
如果沒有問責機制，隨著情緒加劇，違規行為將變得常態化，從而引發更大的風險。
**透過適應性領導力遏制情感驅動的疏失：**
* **動機激勵：** 將個人價值觀與組織目標相結合（例如培養對安全紀錄的自豪感），以激發自律合規。
* **雙向影響：** 提倡雙向領導力，讓下屬能夠對同儕和上級問責（例如對不安全的指令提出質疑）。
* **文化融合：** 將相互問責嵌人為核心特徵，從而實現對共同安全願景的集體堅守。
#### 注意力相關疏失：「無心之過/失誤」(Attention-Related Errors: "Slip")
失誤（Slip）是指儘管個人先前具備相應能力，但在執行例行任務時因注意力暫時集中不集中而發生的錯誤。這些並非源於懶惰，而是源於大腦的認知局限，例如短期記憶 7±2 個項目的容量（依據米勒法則）。當神經訊號在程序性記憶路徑中「短路」時就會發生失誤，從而打亂自動化動作。
它們通常在執行過程中顯現，例如動作中途停頓（例如伸手去關火，卻意識到自己原本是想去拿水）。海事案例包括在多工處理時關錯了氣閥，或在長時間值班後放錯了航行控制設備。疲勞或注意力分散（例如船員在長途值班期間失去焦點）都會引發失誤，而在高風險環境中，這些失誤可能會升級為災難——例如傳達錯誤的舵令，可能直接導致碰撞或坐底。
**透過以下方式減少失誤：**
* 透過充分休息和任務輪換來防止身體疲勞，避免精神過載。
* 嚴格遵守休息時間以保持專注。
* 透過有意義的認可來培養內在動機，即使是在重複性的崗位上。
* 針對關鍵任務實施檢查表、警報系統或雙人覆核制（Buddy system）。
#### 技能型疏失與能力不足 (Skill-Based Errors and Incompetence)
失誤（Slip）是指儘管個人先前具備相應能力，但在執行例行任務時因注意力暫時集中不集中而發生的錯誤。失誤並非源於懶惰，而是源於大腦的認知局限，包括短期記憶 7±2 個項目的容量限制（米勒法則）。當程序性記憶路徑中的訊號發生短暫短路時，就會發生失误，打亂自動化動作。
在執行中，失誤可能表現為動作中途的停頓（例如伸手去關火，卻意識到自己原本是想去拿水）。在船上，海事案例包括在多工處理時關錯了氣閥，或在長時間值班後放錯了航行控制設備。疲勞或注意力分散（如船員在漫長的值班中失去焦點）可能會引發失誤，而在高風險環境中，它們可能會升級為災難——例如傳達錯誤的舵令，進而可能導致碰撞或坐底。
#### 案例研究：當技能缺口引發災難 (Case Studies: When Skill Gaps Lead to Catastrophe)
這些真實世界的案例說明了技能型疏失——往往因規程在長期記憶（LTM）中的鞏固存在缺口以及情感驅動的決策而加劇——如何最終演變成災難。在高風險的海事環境中，當培訓未能填補適應性技能的缺口時，即使是經驗豐富的領導者也可能會犯錯。雖然沒有任何培訓計畫能完全複製真實世界的混亂——那裡數百人的生命懸於一線且時間極其緊迫——但結構化的演練可以培養有效應對所需的直覺。
##### 歌詩達協和號災難 (Costa Concordia Disaster, 2012)
在義大利海岸附近郵輪「歌詩達協和號」坐底並傾覆期間，船長法蘭西斯科·斯凱蒂諾（Francesco Schettino）過早棄船，事後聲稱自己在船身突然傾斜時「滑落」進了救生艇。他未能優先組織乘客疏散——這是核心的領導技能——導致了 32 人死亡。調查揭示了航行錯誤、危機管理不善以及情感驅動的失誤，凸顯了在壓力下緊急規程的長期記憶（LTM）未經鞏固如何削弱專業技術能力。
##### 世越號客輪沉沒事故 (Sewol Ferry Sinking, 2014)
在韓國「世越號」客輪沉沒的悲劇中，船長李準錫拋棄了船舶，將數百名乘客（主要是高中生）困在甲板下方。在超載和結構缺陷的情況下發生的這一棄船行為，導致了 304 人死亡，並凸顯了危機應對中的嚴重缺陷。船長的行為歸因於培訓不足、情緒失控以及未能將規程內化至長期記憶（LTM）中，從而讓恐慌壓倒了理性決策。
##### 對比：2013 年波士頓馬拉松爆炸案中的有效應對 (2013 Boston Marathon Bombing)
上述兩個海事案例說明了長期記憶（LTM）鞏固不足和情感驅動的決策如何在高風險情況下侵蝕良好的技術技能。相反，對 2013 年波士頓馬拉松爆炸案的應對展示了透過嚴格培訓建立起來的適應性直覺的好處。第一應變人員——儘管面對混亂、大量傷亡和時間壓力——進行了有效的協調、分診傷患，並以最小的額外傷害鞏固了現場安全。這個非海事案例表明，結構化演練如何能夠深化程序性記憶，使人們即使在模擬無法完全複製現實的情況下，也能採取冷靜、直覺的行動。
這些事件表明，如果沒有刻意練習和心理韌性培訓，技能缺口將持續存在。為減緩此類疏失，海事組織應實施符合 IMO STCW 規範的演練，模擬不斷升級的混亂情境、融入情商（EQ）組成部分，並包含事後檢討（debriefs）。透過重複和適應性情境來培養長期記憶，船員可以更好地應對不可預測的情況，從而降低災難風險。
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### 第七章 各級人員的人為疏失 (Chapter 7 Human Errors Across All Ranks)
鑑於海事產業獨特且惡劣的作業環境，海上事故往往被歸因於不可避免的必然。諸如惡劣天氣（暴風雨、巨浪、強風）、航行危險（淺水區、航行盲區、吃水限制），以及船舶本身的物理局限性（龐大的體積、遲緩的操縱性、超重貨物帶來的慣性動能）等挑戰，統稱為不可抗力（force majeure）——即考驗船員與設備的不可避免之自然力量。面對海上如此多的變數，理論上是無法達到「零事故」紀錄的。
然而，這些挑戰並不代表人類束手無策。正如一位液化天然氣（LNG）船公司的經理對其繼任者所建議的，約有 90% 的海事事故源於人為因素：其中約 60% 來自直接疏失（誤判或程序失誤），30% 來自間接的人為要素問題（培訓不足或組織文化問題）。對於 LNG 船這類高風險船舶而言——如桑吉號（Sanchi）碰撞等悲劇所警示——即使是微小的疏失也可能演變成災難性的後果。雖然其他船型或許能承受偶發的小事故，但根植於人為疏失的事件對所有海事領域均構成普遍的威脅。
#### 疏失的文化建構 (The Cultural Construction of Error)
疏失的概念並非生來固有的，而是由社會與文化所建構。圖 7-01 展示了與人為疏失相關的六個認知要素——即注意力、記憶力和決策等大腦功能的基本層面。當其中任何一項出現偏差（例如因注意力不集中或風險評估失誤），就可能發生錯誤或違規行為，且往往需要耗費大量資源才能糾正。
文化規範進一步塑造了人們對疏失的看待與容忍程度。在某些社會中，對成年子女提供長期支持被視為理所當然的義務；而在其他社會中，這可能被視為過度溺愛。在極端的文化或意識形態背景下，外人視為錯誤的行為（例如被冠上道德崇高名義的高風險行為）可能在特定群體內部被常態化，從而導致巨大的犧牲。在海事環境中，船員因工作場所文化而形成的根深蒂固的例行公事或習慣，可能會掩蓋風險，使偏離規範的行為看起來毫無問題。文化扮演著群體「集體記憶」的角色，使原本可能被標記為危險的行為變得合理化。
#### 船上海事文化的缺口 (Gaps in Onboard Maritime Culture)
當前的船上海事文化揭示了基礎安全實務中的重大缺口，營造出一個危險的環境。基本技能（例如嚴謹的目視瞭望程序與熟練的雷達航行）已在整個行業中逐漸退化。儘管持有合格證書，許多值班航行員（OOW）和船長的準備工作仍未達標準，缺乏完整的情境意識。由於麻痺大意（complacency）以及「其他人也是這樣操作」的心態，船員和公司往往無視這些風險——即使已有大量的出版物、指南和模擬器培訓課程可供利用。
令人擔憂的是，即使人員獲得了適當的技能與經驗，人類易犯錯的本質依然存在。疲勞、過度自信或根深蒂固的習慣等因素都會削弱警覺性，導致關鍵時刻發生疏失。這反映了更廣泛的「風險常態化」文化：當不良做法成為日常例行公事時，它們就不再被視為偏離規範。如果沒有積極地去培養責任感、正念與持續改進，可預防的事故循環將會持續下去。
#### 緩減建議 (Recommendations for Mitigation)
為解決這些人為因素，海事組織應優先開展符合 IMO 標準的「人為要素（Human Element）」培訓，包括疲勞管理（依據 STCW 公約）以及結合目視、雷達和自動化工具（如 AIS 和 ARPA）的複合技能。鼓勵建立不互相指責的「公正文化（Just Culture）」以促進錯誤通報，定期進行駕駛台團隊模擬演練，並開展文化審計以挑戰麻痺大意的現象。透過整合這些做法，業界可以降低 90% 的人為疏失統計數據，朝向更安全的作業邁進。
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### 7.1 人為疏失：決策過程中的個人疏失 (Individual Errors in the Decision-Making)
人為疏失是人性中不可避免的一部分，但理解其類型、根本原因和緩減策略，對於包括海事作業在內的各個行業至關重要，以預防事故、提升安全性並優化效能。當行動或決策偏離預期結果時，就會發生這些疏失，這通常源於認知、情感或系統性的脆弱性。在駕駛台單個人的決策背景下，疏失可分為六種類型，每種類型都與不同的認知過程相關。這些如圖 7-01 所示，並且經常在航行等高風險環境中相互作用。
1. **知識相關疏失 (Knowledge-Related Errors)：** 源於短期記憶（STM）的缺口或不準確，阻礙了對自身知識庫的存取（例如在壓力下遺忘關鍵程序，如在緊迫局面中忽視了避碰規則 COLREG）。
2. **情感相關疏失 (Emotion-Related Errors)：** 當高漲的情緒（如壓力、恐懼或過度自信）壓倒理性判斷並干擾認知功能時發生（例如緊急情況下引發恐慌的決策，或平靜航程中因麻痺大意而跳過安全檢查）。
3. **注意力相關疏失 (Attention-Related Errors)：** 由注意力不集中引起，損害了執行任務所需的程序性記憶（例如在監控多個雷達目標時因分心、疲勞或注意力分散而遺漏航行警告）。
4. **技能相關疏失 (Skill-Related Errors)：** 源於應用與已學技能相關的長期記憶（LTM）時存在缺陷，通常是由於練習不足、培訓過時或未能適應新程序所致。例如：
* 因不熟悉分道航行制（TSS）中更新的規程而誤判船舶的操縱。
* 錯誤應用依據過時標準教授的避碰技巧，導致無效的轉向。
5. **直覺相關疏失 (Intuition-Related Errors)：** 源於過度依賴透過習慣養成的自動化直覺思維（例如因對例行公事的盲目自信、時間緊迫或衝動的「突發奇想」決策，如在繁忙水域未經全面評估即改變航向，而跳過檢查表步驟）。
6. **文化相關疏失 (Culture-Related Errors)：** 根植於文化或組織架構內的集體長期記憶中，其中被常態化的做法在群體內部被視為「正確」，但在更廣泛的背景下可能構成疏失（例如同儕間對安全規程持麻痺大意態度，如在熟悉航線上容忍放鬆瞭望警覺）。
#### 圖 7-01 記憶與人為要素圖表 (Memory and Human Element Chart)
人類的記憶系統由三個核心部分組成：感官記憶（感官輸入的短暫初始儲存）、短期記憶（暫時保持與操作，常稱為工作記憶）和長期記憶（知識與經驗的永久儲存）。認知過程可以是可言語化的（意識到的且可描述的）或非言語的（自動的與無意識的）。許多行動往往是在無意識中執行的，依賴程序性記憶（技能的肌肉記憶），而非需要意識解釋的陳述性記憶（事實或情境知識）。這解釋了為什麼重複性的任務隨著時間推移會變得自動化。
當在這種無意識模式下正確執行時，這些行動會形成有益的習慣——想想一位經驗豐富的輪機員反射性地進行例行檢查，從而提高效率與安全性。相反，當在無意識層面執行不當，則可能導致無意注意疏失（inattentional errors，例如因根深蒂固的麻痺大意而跳過關鍵安全步驟，可能在高風險的海事作業中引發疏忽）。*(註：在實際駕駛台作業中，「無意注意疏失」的概念可以更廣泛，包括壓力下的優先順序混亂或漏掉交叉覆核。以您觀察到的具體、重複出現的駕駛台情境來舉例說明可能會有所幫助。)*
在此基礎上，我們的認知努力在三個不同的層面上運作，每個層面都會影響任務的執行方式，以及在船舶駕駛台等動態環境中可能出現疏失的地方：
* **無意識（程序性記憶）：** 像走路或進食等任務依賴長期程序性記憶——在沒有意識思考的情況下自動執行的習慣性動作（例如根據多年經驗本能地調整船舶的油門或舵，而無需回想每個步驟）。*(注意：請確保您的舉例與駕駛台任務直接相關，以保持讀者對海事相關性的關注。)*
* **潛意識（半自動）：** 像打結或監控雷達螢幕等活動需要極少的意識注意力，在完全意識之下運作（例如在多工處理的同時保持船舶航向，允許在未經充分斟酌的情況下進行快速調整）。*(建議：可以指出「半自動」在壓力下可能會變得模糊；船員可能會過度依賴自動化，或者在需要關鍵注意力時未能充分利用自動化。)*
* **有意識（長期陳述性記憶）：** 像緊急操縱或應對火災等深謀遠慮的任務需要高度集中的注意力，利用長期陳述性記憶來確保首次嘗試即正確執行步驟（例如在突發風險中遵循 COLREG 避碰規程）。*(這是一個很好的錨點；您可以添加一個您在培訓中發現有效的具體演練，以使概念更具體。)*
人類的有意識大腦通常只能在短期記憶中同時處理 7±2 個項目（米勒法則 Miller’s Law；有些人考慮到干擾因素則採用 5±2）。超出此容量的任務（例如在風、流和附近有多艘船舶的繁忙水域進行靠泊）需要結構化的程序，將複雜性拆解為循序漸進的步驟。當程序無法應對累積的挑戰時（例如連鎖系統故障），必須投入額外的資源——如增加船員、專用工具或自動化設備——以減輕認知負荷並防止因負荷過載引發的疏失。
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### 7.2 記憶與人航要素圖表解析 (Memory and Human Element Chart)
本節透過記憶過程的視角探討主要的人為疏失類型，並建立在 7.1 的認知框架之上。該圖表（如圖 7-01 所示）根據記憶失效（短期記憶 STM、長期記憶 LTM、程序性記憶和陳述性記憶）如何與情感、注意力及技能因素相互作用，對疏失進行分類。每個類型都結合海事案例與緩減策略進行剖析，以強調其對安全的影響。
#### 知識型疏失：常被輕描淡寫為「好笑」的錯誤 (Knowledge-Based Errors)
知識型疏失經常被輕描淡寫地當成幽默的笑話，但這忽視了它們根植於短期記憶（STM）的缺口或向長期記憶（LTM）轉移不完整的事實。我們可能會對某人笨拙地執行新學程序的 STORIES 一笑了之，然而我們現在輕鬆掌握的每一項技能都曾是陌生的。這種幽默往往源於「後見之明偏誤（hindsight bias）」，即我們在內化了正確流程後，回過頭來看會覺得當初的錯誤顯而易見。
##### 案例：船上緊急情況下的昂貴代價
船長正在協調應變小組：緊急滅火隊、機艙支援組和外部聯絡組。船長指示值班航行員（OOW）：「向主管機關報告事故，並警告附近船舶注意風險。」在恐慌中，OOW 抓起 VHF 頻道 16 並廣播：「Mayday, Mayday, Mayday! 本船為 M.V. ___，船上發生火災與爆炸！」船長急忙糾正：「你在幹什麼？我們又沒有要沉船——改用『Sécurité, Sécurité, Sécurité』！」
這混淆凸顯了一個關鍵的區別：
* **「Mayday」** 專門用於即刻性、危及生命的緊急情況（如沉沒或嚴重人員傷亡）。
* **「Sécurité」** 用於安全警告（如已控制住但仍構成航行風險的火災）。
OOW 因壓力與培訓不足而引發的錯誤，展示了短期記憶中根深蒂固（但海員極少使用）的詞彙如何導致錯誤。透過重複演練，程序會變成習慣，從而減少恐慌並實現自動、正確的反應。
#### 情感驅動的違规及其後果 (On Emotional Driven Violations)
人類常因情感衝動而將違規行為合理化，儘管在認知上意識到了風險卻仍繼續進行——這是一種違规（violation）的形式。這涉及明知是害行為卻將其合理化為可接受（例如在家庭緊急情況下超速趕往醫院，或為了趕交期而繞過安全規程）。違規行為優先考慮短期情感需求而非長期風險，其結果從輕微處罰到釀成大禍不等。諸如狂喜（增加魯莽行為）或悲傷（降低動力）等情感狀態會放大這種傾向，往往反映了根深蒂固的性格特徵或潛意識本能。
##### 破壞行為：違規的極端表現 (Sabotage: The Extreme End)
當違規行為出自惡意時，就會升級為破壞行為（sabotage），其嚴重程度取決於目的：
* **高風險破壞：** 故意弄沉船舶以詐領保險金。
* **低風險破壞：** 弄濕甲板以延誤油漆工程從而獲得休息。
如果沒有問責機制，隨著情緒加劇，違規行為將變得常態化，從而引發更大的風險。
**透過適應性領導力遏制情感驅動的疏失：**
* **動機激勵：** 將個人價值觀與組織目標相結合（例如培養對安全紀錄的自豪感），以激發自律合規。
* **雙向影響：** 提倡雙向領導力，讓下屬能夠對同儕和上級問責（例如對不安全的指令提出質疑）。
* **文化融合：** 將相互問責嵌人為核心特徵，從而實現對共同安全願景的集體堅守。
#### 注意力相關疏失：「無心之過/失誤」(Attention-Related Errors: "Slip")
失誤（Slip）是指儘管個人先前具備相應能力，但在執行例行任務時因注意力暫時集中不集中而發生的錯誤。這些並非源於懶惰，而是源於大腦的認知局限，例如短期記憶 7±2 個項目的容量（依據米勒法則）。當神經訊號在程序性記憶路徑中「短路」時就會發生失誤，從而打亂自動化動作。
它們通常在執行過程中顯現，例如動作中途停頓（例如伸手去關火，卻意識到自己原本是想去拿水）。海事案例包括在多工處理時關錯了氣閥，或在長時間值班後放錯了航行控制設備。疲勞或注意力分散（例如船員在長途值班期間失去焦點）都會引發失誤，而在高風險環境中，這些失誤可能會升級為災難——例如傳達錯誤的舵令，可能直接導致碰撞或坐底。
**透過以下方式減少失誤：**
* 透過充分休息和任務輪換來防止身體疲勞，避免精神過載。
* 嚴格遵守休息時間以保持專注。
* 透過有意義的認可來培養內在動機，即使是在重複性的崗位上。
* 針對關鍵任務實施檢查表、警報系統或雙人覆核制（Buddy system）。
#### 技能型疏失與能力不足 (Skill-Based Errors and Incompetence)
失誤（Slip）是指儘管個人先前具備相應能力，但在執行例行任務時因注意力暫時集中不集中而發生的錯誤。失誤並非源於懶惰，而是源於大腦的認知局限，包括短期記憶 7±2 個項目的容量限制（米勒法則）。當程序性記憶路徑中的訊號發生短暫短路時，就會發生失误，打亂自動化動作。
在執行中，失誤可能表現為動作中途的停頓（例如伸手去關火，卻意識到自己原本是想去拿水）。在船上，海事案例包括在多工處理時關錯了氣閥，或在長時間值班後放錯了航行控制設備。疲勞或注意力分散（如船員在漫長的值班中失去焦點）可能會引發失誤，而在高風險環境中，它們可能會升級為災難——例如傳達錯誤的舵令，進而可能導致碰撞或坐底。
#### 案例研究：當技能缺口引發災難 (Case Studies: When Skill Gaps Lead to Catastrophe)
這些真實世界的案例說明了技能型疏失——往往因規程在長期記憶（LTM）中的鞏固存在缺口以及情感驅動的決策而加劇——如何最終演變成災難。在高風險的海事環境中，當培訓未能填補適應性技能的缺口時，即使是經驗豐富的領導者也可能會犯錯。雖然沒有任何培訓計畫能完全複製真實世界的混亂——那裡數百人的生命懸於一線且時間極其緊迫——但結構化的演練可以培養有效應對所需的直覺。
##### 歌詩達協和號災難 (Costa Concordia Disaster, 2012)
在義大利海岸附近郵輪「歌詩達協和號」坐底並傾覆期間，船長法蘭西斯科·斯凱蒂諾（Francesco Schettino）過早棄船，事後聲稱自己在船身突然傾斜時「滑落」進了救生艇。他未能優先組織乘客疏散——這是核心的領導技能——導致了 32 人死亡。調查揭示了航行錯誤、危機管理不善以及情感驅動的失誤，凸顯了在壓力下緊急規程的長期記憶（LTM）未經鞏固如何削弱專業技術能力。
##### 世越號客輪沉沒事故 (Sewol Ferry Sinking, 2014)
在韓國「世越號」客輪沉沒的悲劇中，船長李準錫拋棄了船舶，將數百名乘客（主要是高中生）困在甲板下方。在超載和結構缺陷的情況下發生的這一棄船行為，導致了 304 人死亡，並凸顯了危機應對中的嚴重缺陷。船長的行為歸因於培訓不足、情緒失控以及未能將規程內化至長期記憶（LTM）中，從而讓恐慌壓倒了理性決策。
##### 對比：2013 年波士頓馬拉松爆炸案中的有效應對 (2013 Boston Marathon Bombing)
上述兩個海事案例說明了長期記憶（LTM）鞏固不足和情感驅動的決策如何在高風險情況下侵蝕良好的技術技能。相反，對 2013 年波士頓馬拉松爆炸案的應對展示了透過嚴格培訓建立起來的適應性直覺的好處。第一應變人員——儘管面對混亂、大量傷亡和時間壓力——進行了有效的協調、分診傷患，並以最小的額外傷害鞏固了現場安全。這個非海事案例表明，結構化演練如何能夠深化程序性記憶，使人們即使在模擬無法完全複製現實的情況下，也能採取冷靜、直覺的行動。
這些事件表明，如果沒有刻意練習和心理韌性培訓，技能缺口將持續存在。為減緩此類疏失，海事組織應實施符合 IMO STCW 規範的演練，模擬不斷升級的混亂情境、融入情商（EQ）組成部分，並包含事後檢討（debriefs）。透過重複和適應性情境來培養長期記憶，船員可以更好地應對不可預測的情況，從而降低災難風險。
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Chapter 6 Situational Awareness for Chief Officer
以下是您提供內容的繁體中文翻譯：
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### 第六章 船長/一副之情境意識 (Situational Awareness for Chief Officer)
#### 第一部分：多佛爾海峽 TSS 多目標碰撞預防準備 (Dover Strait TSS multiple target collision preparedness)
**1999 年貨櫃船與郵輪碰撞事件的迷思 (The Myth of the Container Ship Collision with a Cruiser, 1999)**
##### 碰撞發生與最初的求救呼叫
1999 年 8 月 24 日當地時間約 00:55，多佛爾海峽發生了一起涉及一艘貨櫃船與一艘郵輪的碰撞事故。就在碰撞發生前不久（00:54:37），多佛爾海岸警衛隊在 VHF 頻道 16 錄到一段緊急且未表明身分的通話發聲：「Starboard, starboard, starboard (右滿舵、右滿舵、右滿舵)」。這聲極度慌張的呼叫極可能來自其中一艘船上的工作人員，企圖做最後的掙扎以避免災難發生。
##### 歷史與技術背景
此事故發生於約 26 年前（以 2025 年為基準），正值航海技術變革的關鍵時期。當時，許多新興技術尚未普及：
* 差分全球定位系統（DGPS）仍處於早期應用階段，尚未在各類船舶上廣泛裝設。
* 航行資料記錄器（VDR，即黑盒子）尚未問世，無法記錄關鍵數據以供事後分析。
* 自動雷達測繪板（ARPA）系統大約在 1997 年才開始逐漸普及。
當時的航海業正處於過渡期：從傳統的目視瞭望方法（舊一代航海員所堅持的原則），轉型為使用更先進的 ARPA 系統。儘管技術在演進，ARPA 的性能標準仍緊密結合相對運動速度向量的原則，強調追蹤目標時對於本船相對精準度與可靠性的要求。
##### 相關的 IMO ARPA 性能標準
國際海事組織（IMO）於 1995 年 11 月 23 日通過的第 A.823(19) 號決議案是一項重要的參考依據。該決議詳細規定了「自動雷達測繪板（ARPA）性能標準」，以確保這些系統能提供及時且精確的數據來支援安全航行。具體如下：
| 數據情境 | 相對航向 (度) | 相對速度 (節) | 最近碰撞點距離 CPA (海浬) | 到達最近碰撞點時間 TCPA (分) | 真航向 (度) | 真速度 (節) |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- |
| **1** | 3.0 | 0.8 | 0.5 | 1.0 | 7.4 | 1.2 |
| **2** | 2.3 | 0.3-- | 2.8 | 0.8 | — | — |
| **3** | 4.4 | 0.9 | 0.7 | 1.0 | 3.3 | 1.0 |
| **4** | 4.6 | 0.8 | 0.7 | 1.0 | 2.6 | 1.2 |
* **第 3.8.3 條**：ARPA 應在穩定追蹤目標的三分鐘內，呈現該目標的運動數據，並符合以下精準度要求（95% 概率值）：
* **相對航向**：±3° 或更佳。
* **相對速度**：±0.5 節或更佳。
* **最近碰撞點距離 (CPA)**：±0.3 海浬或更佳。
* **到達最近碰撞點時間 (TCPA)**：±0.5 分鐘或更佳。
*(註：原始決議中的具體精準度指標可能包含更多細節；完整參考資料請查閱 IMO 官方文件。)*
##### ARPA 性能標準 (IMO Resolution A.823(19))
IMO 第 A.823(19) 號決議第 3.8.3 條指出：「ARPA 應在穩定追蹤目標的三分鐘內，呈現該目標的運動數據，並符合規定的精準度要求（95% 概率值）。」
該決議包含一份表格，根據目標與本船速度等因素，概述了四種不同情境下的精準度要求：
在相關情境下，前提是必須對目標進行至少三分鐘的穩定追蹤，可接受的最近碰撞點距離（CPA）精準度值（95% 概率）高達 0.7 海浬。若追蹤時間少於三分鐘，ARPA 數據可能會不可靠，應謹慎處理。使用這些數據取決於值班航行員（OOW）的裁量，並伴隨潛在風險。從歷史上看，值班航行員有時會忽視 ARPA 性能標準，未能仔細審查數據中的重大誤差——這與過去在近距離內忽略雷達回波的情況十分相似。
##### 重新審視 1999 年碰撞事故調查
客輪「挪威之夢號 (Norwegian Dream)」與貨櫃船「長彩輪 (Ever Decent)」於 1999 年 8 月 24 日 00:55 在多佛爾海峽接近段發生碰撞。該調查報告發布於 26 年多以前，如今已略顯過時，其結論值得結合後續的技術進步進行重新審視。
自那時以來，海上瞭望流程發生了重大變化，從依賴自動雷達測繪板（ARPA）系統轉變為自動識別系統（AIS）。現在 ARPA 和 AIS 的輸入參數精準得多，特別是在 AIS 中整合了全球定位系統（GPS）數據後——手動輸入航向和航速已不再是標準或可接受的做法。一項關鍵改進是使用對地航速（SOG），它考量了水流和風等外部因素。25 年多以前，不建議將 SOG 用於 ARPA 輸入，因為當時它依賴對船舶過去位置的估算，往往不精確。相比之下，現代的差分 GPS（DGPS）機能提供高精度的 SOG，位置誤差通常僅為 5 到 10 公尺——即使對於靠泊等精細操作也綽綽有餘。
如今，在使用可攜式引水終端（PPU）進行靠泊或避碰時，討論很少再強調對水航速（SOW），因為來自衛星系統的 SOG 已成為可靠的標準。
##### 重新審視調查報告建議
以下各節將簡要回顧 2000 年針對 1999 年「挪威之夢號」與「長彩輪」碰撞事故調查報告中的核心建議。針對每項建議，將先提供原始摘要，隨後給出更新後的建議，該更新考量了過去 25 年以上的技術與程序進展，包括 GPS 整合的改進及駕駛台資源管理（BRM）實務。
###### 給所有船東 (To All Shipowners)
* **關於雷達使用的原始建議：**
當使用一台以上的雷達/自動雷達測繪板（ARPA）時，應僅在一台雷達上進行防碰撞繪算。
* **更新建議：** 利用兩台雷達的優勢互補：一台 10 公分（S 頻段）雷達用於在相對運動餘輝（trails）模式下追蹤小型目標；一台 3 公分（X 頻段）雷達設置於 ARPA 自動捕捉模式，用於快速參考大型船舶。僅依賴單一瞭望方法是不夠的；值班航行員（OOW）應始終保持對小型目標的目視瞭望，若條件允許，應使用第三台雷達或系統來監控較大的船舶。
* **關於速度向量的原始建議：**
若要使用 ARPA 向量判定碰撞風險，應僅使用相對向量；真向量則應用於評估態勢（Aspect）。
* **更新建議：** 對於小型目標，使用相對運動模式下 10 公分雷達上的相對向量。對於 3 公分雷達上的較大目標，採用真運動模式下的真向量來評估態勢與整體交通動態。
* **關於速度輸入的原始建議：**
應提醒所有駕駛台值班人員，雷達/ARPA 上防碰撞繪算的速度輸入必須始終是對水航速（SOW），而非對地航速（SOG）。
* **更新建議：** 為 ARPA 採用來自差分全球定位系統（DGPS）的自動速度輸入，因為它能提供精確的對地航速（SOG）數據，這在現代系統中比手動或以水為基準的輸入更受青睞。
###### 給郵輪公司 (To Cruise Lines)
* **關於雷達瞭望的原始建議：**
碰撞發生時郵輪的值班航行員（OOW）應接受進一步的雷達使用培訓。郵輪公司應確保盡快完成此項培訓，並確保其船隊內的其他駕駛台值班人員完全熟悉他們需要操作的駕駛台設備。
* **更新建議：** 所有值班航行員（OOW）均應研讀相關海事資源（例如本書或同等指南），並接受雷達與電子航海的針對性培訓。傳統的培訓課程可能無法充分涵蓋先進的雷達瞭望知識。
* **關於駕駛台人力配置（Bridge Manning）的原始建議：**
郵輪船長應根據公司程序手冊制定更明確的「船長常規命令（Standing Orders）」，以明確值班航行員（OOW）何時應呼叫駕駛台支援。郵輪公司應確保為其所有船舶制定令人滿意的船長命令。
* **更新建議：** 應評估船員的勝任能力水平，而非僅僅評估 OOW 的人數，並針對不同風險區域（如高交通流量區）的特定需求進行調整。提供詳細的能力要求和指南，而非僅依賴通用的常規命令。
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### 第六章 船長/一副之情境意識 (Situational Awareness for Chief Officer)
#### 第一部分：多佛爾海峽 TSS 多目標碰撞預防準備 (Dover Strait TSS multiple target collision preparedness)
**1999 年貨櫃船與郵輪碰撞事件的迷思 (The Myth of the Container Ship Collision with a Cruiser, 1999)**
##### 碰撞發生與最初的求救呼叫
1999 年 8 月 24 日當地時間約 00:55，多佛爾海峽發生了一起涉及一艘貨櫃船與一艘郵輪的碰撞事故。就在碰撞發生前不久（00:54:37），多佛爾海岸警衛隊在 VHF 頻道 16 錄到一段緊急且未表明身分的通話發聲：「Starboard, starboard, starboard (右滿舵、右滿舵、右滿舵)」。這聲極度慌張的呼叫極可能來自其中一艘船上的工作人員，企圖做最後的掙扎以避免災難發生。
##### 歷史與技術背景
此事故發生於約 26 年前（以 2025 年為基準），正值航海技術變革的關鍵時期。當時，許多新興技術尚未普及：
* 差分全球定位系統（DGPS）仍處於早期應用階段，尚未在各類船舶上廣泛裝設。
* 航行資料記錄器（VDR，即黑盒子）尚未問世，無法記錄關鍵數據以供事後分析。
* 自動雷達測繪板（ARPA）系統大約在 1997 年才開始逐漸普及。
當時的航海業正處於過渡期：從傳統的目視瞭望方法（舊一代航海員所堅持的原則），轉型為使用更先進的 ARPA 系統。儘管技術在演進，ARPA 的性能標準仍緊密結合相對運動速度向量的原則，強調追蹤目標時對於本船相對精準度與可靠性的要求。
##### 相關的 IMO ARPA 性能標準
國際海事組織（IMO）於 1995 年 11 月 23 日通過的第 A.823(19) 號決議案是一項重要的參考依據。該決議詳細規定了「自動雷達測繪板（ARPA）性能標準」，以確保這些系統能提供及時且精確的數據來支援安全航行。具體如下：
| 數據情境 | 相對航向 (度) | 相對速度 (節) | 最近碰撞點距離 CPA (海浬) | 到達最近碰撞點時間 TCPA (分) | 真航向 (度) | 真速度 (節) |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- |
| **1** | 3.0 | 0.8 | 0.5 | 1.0 | 7.4 | 1.2 |
| **2** | 2.3 | 0.3-- | 2.8 | 0.8 | — | — |
| **3** | 4.4 | 0.9 | 0.7 | 1.0 | 3.3 | 1.0 |
| **4** | 4.6 | 0.8 | 0.7 | 1.0 | 2.6 | 1.2 |
* **第 3.8.3 條**：ARPA 應在穩定追蹤目標的三分鐘內，呈現該目標的運動數據，並符合以下精準度要求（95% 概率值）：
* **相對航向**：±3° 或更佳。
* **相對速度**：±0.5 節或更佳。
* **最近碰撞點距離 (CPA)**：±0.3 海浬或更佳。
* **到達最近碰撞點時間 (TCPA)**：±0.5 分鐘或更佳。
*(註：原始決議中的具體精準度指標可能包含更多細節；完整參考資料請查閱 IMO 官方文件。)*
##### ARPA 性能標準 (IMO Resolution A.823(19))
IMO 第 A.823(19) 號決議第 3.8.3 條指出：「ARPA 應在穩定追蹤目標的三分鐘內，呈現該目標的運動數據，並符合規定的精準度要求（95% 概率值）。」
該決議包含一份表格，根據目標與本船速度等因素，概述了四種不同情境下的精準度要求：
在相關情境下，前提是必須對目標進行至少三分鐘的穩定追蹤，可接受的最近碰撞點距離（CPA）精準度值（95% 概率）高達 0.7 海浬。若追蹤時間少於三分鐘，ARPA 數據可能會不可靠，應謹慎處理。使用這些數據取決於值班航行員（OOW）的裁量，並伴隨潛在風險。從歷史上看，值班航行員有時會忽視 ARPA 性能標準，未能仔細審查數據中的重大誤差——這與過去在近距離內忽略雷達回波的情況十分相似。
##### 重新審視 1999 年碰撞事故調查
客輪「挪威之夢號 (Norwegian Dream)」與貨櫃船「長彩輪 (Ever Decent)」於 1999 年 8 月 24 日 00:55 在多佛爾海峽接近段發生碰撞。該調查報告發布於 26 年多以前，如今已略顯過時，其結論值得結合後續的技術進步進行重新審視。
自那時以來，海上瞭望流程發生了重大變化，從依賴自動雷達測繪板（ARPA）系統轉變為自動識別系統（AIS）。現在 ARPA 和 AIS 的輸入參數精準得多，特別是在 AIS 中整合了全球定位系統（GPS）數據後——手動輸入航向和航速已不再是標準或可接受的做法。一項關鍵改進是使用對地航速（SOG），它考量了水流和風等外部因素。25 年多以前，不建議將 SOG 用於 ARPA 輸入，因為當時它依賴對船舶過去位置的估算，往往不精確。相比之下，現代的差分 GPS（DGPS）機能提供高精度的 SOG，位置誤差通常僅為 5 到 10 公尺——即使對於靠泊等精細操作也綽綽有餘。
如今，在使用可攜式引水終端（PPU）進行靠泊或避碰時，討論很少再強調對水航速（SOW），因為來自衛星系統的 SOG 已成為可靠的標準。
##### 重新審視調查報告建議
以下各節將簡要回顧 2000 年針對 1999 年「挪威之夢號」與「長彩輪」碰撞事故調查報告中的核心建議。針對每項建議，將先提供原始摘要，隨後給出更新後的建議，該更新考量了過去 25 年以上的技術與程序進展，包括 GPS 整合的改進及駕駛台資源管理（BRM）實務。
###### 給所有船東 (To All Shipowners)
* **關於雷達使用的原始建議：**
當使用一台以上的雷達/自動雷達測繪板（ARPA）時，應僅在一台雷達上進行防碰撞繪算。
* **更新建議：** 利用兩台雷達的優勢互補：一台 10 公分（S 頻段）雷達用於在相對運動餘輝（trails）模式下追蹤小型目標；一台 3 公分（X 頻段）雷達設置於 ARPA 自動捕捉模式，用於快速參考大型船舶。僅依賴單一瞭望方法是不夠的；值班航行員（OOW）應始終保持對小型目標的目視瞭望，若條件允許，應使用第三台雷達或系統來監控較大的船舶。
* **關於速度向量的原始建議：**
若要使用 ARPA 向量判定碰撞風險，應僅使用相對向量；真向量則應用於評估態勢（Aspect）。
* **更新建議：** 對於小型目標，使用相對運動模式下 10 公分雷達上的相對向量。對於 3 公分雷達上的較大目標，採用真運動模式下的真向量來評估態勢與整體交通動態。
* **關於速度輸入的原始建議：**
應提醒所有駕駛台值班人員，雷達/ARPA 上防碰撞繪算的速度輸入必須始終是對水航速（SOW），而非對地航速（SOG）。
* **更新建議：** 為 ARPA 採用來自差分全球定位系統（DGPS）的自動速度輸入，因為它能提供精確的對地航速（SOG）數據，這在現代系統中比手動或以水為基準的輸入更受青睞。
###### 給郵輪公司 (To Cruise Lines)
* **關於雷達瞭望的原始建議：**
碰撞發生時郵輪的值班航行員（OOW）應接受進一步的雷達使用培訓。郵輪公司應確保盡快完成此項培訓，並確保其船隊內的其他駕駛台值班人員完全熟悉他們需要操作的駕駛台設備。
* **更新建議：** 所有值班航行員（OOW）均應研讀相關海事資源（例如本書或同等指南），並接受雷達與電子航海的針對性培訓。傳統的培訓課程可能無法充分涵蓋先進的雷達瞭望知識。
* **關於駕駛台人力配置（Bridge Manning）的原始建議：**
郵輪船長應根據公司程序手冊制定更明確的「船長常規命令（Standing Orders）」，以明確值班航行員（OOW）何時應呼叫駕駛台支援。郵輪公司應確保為其所有船舶制定令人滿意的船長命令。
* **更新建議：** 應評估船員的勝任能力水平，而非僅僅評估 OOW 的人數，並針對不同風險區域（如高交通流量區）的特定需求進行調整。提供詳細的能力要求和指南，而非僅依賴通用的常規命令。
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Chapter 5 Knowledge Base for Chief Officer
第五章：大副的知識庫
海上的大副正為晉升船長做準備，不僅需要培養高階的操船技巧，更要承擔更大的責任。作為船上的核心人物，大副被期望監督與船舶貨物和結構相關的重大安全事項。在航行安全方面，每當船長疲勞或因故無法執行職務時，大副即擔任船長的後備支援。航商公司與全體船員都極度仰賴大副。不幸的是，由於種種原因，超過 50% 的海上事故都是在大副值班期間發生的：
* **4-8 班（早班與晚班）：** 對於目視瞭望而言特別具有挑戰性，因為晨昏的太陽以接近水平的角度反射，直射瞭望人員的眼睛，使其難以發現潛在的危險。
* **日出前的數小時：** 通常是一天中最容易犯睏的時段，這會降低值班人員的警覺性。
* **港口周邊交通繁忙：** 許多船舶急於靠泊，以便讓 0800 上班的日班工人開始工作。此外，完成下午貨務作業的沿海船舶也加劇了航道的壅塞。
* **船長的信任與疲勞問題：** 船長對大副安全航行與避碰的能力充滿信心。然而，作為船上最忙碌的人，大副可能會低估自己在值班期間的身心疲勞，進而影響表現。
* **過度自信：** 對自身值班技能過度自信，可能導致大副忽視潛在風險或未採取必要的預防措施。
* **水手分心：** 值班的資深水手（AB）可能正忙於清潔駕駛台等工作，而非專注於瞭望職責，從而導致對周圍環境的目視監視出現盲區。
對大副的期望是能夠有效處理複雜情況，例如在狹窄水道中避免多船碰撞。傳統上，大副（C/O）負責訓練實習生與初階駕駛員（JO），使其保持對危險徵兆的警覺，並確保他們執行正確的程序來應對此類狀況。駕駛台資源管理（BHRM）的這一部分提供了雷達瞭望技巧，因為這些概念——雖然早在 1950 年代雷達繪圖的早期階段就已被注意到——依賴於基於本船與目標船「真速度向量」（True Speed Vector）的實用原則。這些原則受到自動避碰繪圖儀（ARPA）精度與雷達能力的影響。雖然自動識別系統（AIS）訊號可以提供目標船的真速度向量數據，但作為計算基礎的 GPS 位置，卻因地緣政治問題而進一步受到欺騙（故意偏置輸入）的威脅。這些也是我們在 BHRM 本部分所要探討並致力解決的挑戰。
5-01 進入交通繁忙區域
圖 5-01 紅色本船以航向 100⁰、對地航速 12.7 節接近長江口燈船
在圖 5-01 中，電子海圖（ECDIS）顯示本船位置（以紅線表示）正接近長江口燈船（L/V）。前方是一個以長江口燈船為中心的十字路口。航行值班駕駛員（OOW）應準備哪些符合良好船藝的常規情境意識措施？
**雷達 / ARPA / AIS 設定（如第 3 章所述）**
使用兩套或更多套設定不同的雷達。
* **X 頻段雷達設定（X-band Radar setting）：**
* 若要僅探測大型船舶，OOW 應降低雷達的「增益」（Gain）設定，以從螢幕上消除所有小型目標和海面雜波。
* 當 X 頻段雷達上不再顯示小型目標的回波時，螢幕上將僅保留大型船舶的回波。
* OOW 可以啟動 ARPA「自動捕獲」（Auto Acquisition）功能來自動捕獲大型船舶目標。（注意：與 S 頻段雷達相比，X 頻段 3 公分雷達顯示的回波較小；因此，只有大型船舶才能產生足夠強度的回波以顯示出來。）
* **S 頻段雷達設定（S-band Radar setting）：**
* 10 公分的 S 頻段雷達適用於探測近距離的小型目標，因為它的回波比 3 公分雷達上的回波大，且較少受到雨雪雜波的影響。
* 若要消除 10 公分雷達上的雨雪或海面雜波，OOW 可以降低增益設定。
* OOW 應將探測距離縮小至 3 浬，或將雷達偏心（off-center）設置以提供前方 5 浬的視野。較小的量程設定會放大螢幕上的回波尺寸。
* 當調整雷達以探測本船周圍的小型目標時，請將目標的速度向量（speed vector）和軌跡（trail）設定為「相對運動」（relative motion）。小型目標的相對運動線對觀察者來說更加直觀可見。
* 在相對運動模式下，本船可以透過將電子方位線（EBL）放置在目標的回波上，並根據軌跡的方向檢查方位變化，從而探測到小型目標的碰撞風險。
這兩種方法——使用相對運動速度向量 / 軌跡以及 EBL 設定——允許快速確認碰撞風險，從而在瞭望過程中節省寶貴的時間。
除了這兩套雷達的基本設定之外，大副還應採用其他瞭望方法，例如目視觀察或位於前桅的第三套雷達，以確保對所有目標進行全面評估。如果目標船舶較多，應利用真運動速度向量（後續討論）並結合適當的訓練來釐清整體狀況。
海上的大副正為晉升船長做準備，不僅需要培養高階的操船技巧，更要承擔更大的責任。作為船上的核心人物，大副被期望監督與船舶貨物和結構相關的重大安全事項。在航行安全方面，每當船長疲勞或因故無法執行職務時，大副即擔任船長的後備支援。航商公司與全體船員都極度仰賴大副。不幸的是，由於種種原因，超過 50% 的海上事故都是在大副值班期間發生的：
* **4-8 班（早班與晚班）：** 對於目視瞭望而言特別具有挑戰性，因為晨昏的太陽以接近水平的角度反射，直射瞭望人員的眼睛，使其難以發現潛在的危險。
* **日出前的數小時：** 通常是一天中最容易犯睏的時段，這會降低值班人員的警覺性。
* **港口周邊交通繁忙：** 許多船舶急於靠泊，以便讓 0800 上班的日班工人開始工作。此外，完成下午貨務作業的沿海船舶也加劇了航道的壅塞。
* **船長的信任與疲勞問題：** 船長對大副安全航行與避碰的能力充滿信心。然而，作為船上最忙碌的人，大副可能會低估自己在值班期間的身心疲勞，進而影響表現。
* **過度自信：** 對自身值班技能過度自信，可能導致大副忽視潛在風險或未採取必要的預防措施。
* **水手分心：** 值班的資深水手（AB）可能正忙於清潔駕駛台等工作，而非專注於瞭望職責，從而導致對周圍環境的目視監視出現盲區。
對大副的期望是能夠有效處理複雜情況，例如在狹窄水道中避免多船碰撞。傳統上，大副（C/O）負責訓練實習生與初階駕駛員（JO），使其保持對危險徵兆的警覺，並確保他們執行正確的程序來應對此類狀況。駕駛台資源管理（BHRM）的這一部分提供了雷達瞭望技巧，因為這些概念——雖然早在 1950 年代雷達繪圖的早期階段就已被注意到——依賴於基於本船與目標船「真速度向量」（True Speed Vector）的實用原則。這些原則受到自動避碰繪圖儀（ARPA）精度與雷達能力的影響。雖然自動識別系統（AIS）訊號可以提供目標船的真速度向量數據，但作為計算基礎的 GPS 位置，卻因地緣政治問題而進一步受到欺騙（故意偏置輸入）的威脅。這些也是我們在 BHRM 本部分所要探討並致力解決的挑戰。
5-01 進入交通繁忙區域
圖 5-01 紅色本船以航向 100⁰、對地航速 12.7 節接近長江口燈船
在圖 5-01 中，電子海圖（ECDIS）顯示本船位置（以紅線表示）正接近長江口燈船（L/V）。前方是一個以長江口燈船為中心的十字路口。航行值班駕駛員（OOW）應準備哪些符合良好船藝的常規情境意識措施？
**雷達 / ARPA / AIS 設定（如第 3 章所述）**
使用兩套或更多套設定不同的雷達。
* **X 頻段雷達設定（X-band Radar setting）：**
* 若要僅探測大型船舶，OOW 應降低雷達的「增益」（Gain）設定，以從螢幕上消除所有小型目標和海面雜波。
* 當 X 頻段雷達上不再顯示小型目標的回波時，螢幕上將僅保留大型船舶的回波。
* OOW 可以啟動 ARPA「自動捕獲」（Auto Acquisition）功能來自動捕獲大型船舶目標。（注意：與 S 頻段雷達相比，X 頻段 3 公分雷達顯示的回波較小；因此，只有大型船舶才能產生足夠強度的回波以顯示出來。）
* **S 頻段雷達設定（S-band Radar setting）：**
* 10 公分的 S 頻段雷達適用於探測近距離的小型目標，因為它的回波比 3 公分雷達上的回波大，且較少受到雨雪雜波的影響。
* 若要消除 10 公分雷達上的雨雪或海面雜波，OOW 可以降低增益設定。
* OOW 應將探測距離縮小至 3 浬，或將雷達偏心（off-center）設置以提供前方 5 浬的視野。較小的量程設定會放大螢幕上的回波尺寸。
* 當調整雷達以探測本船周圍的小型目標時，請將目標的速度向量（speed vector）和軌跡（trail）設定為「相對運動」（relative motion）。小型目標的相對運動線對觀察者來說更加直觀可見。
* 在相對運動模式下，本船可以透過將電子方位線（EBL）放置在目標的回波上，並根據軌跡的方向檢查方位變化，從而探測到小型目標的碰撞風險。
這兩種方法——使用相對運動速度向量 / 軌跡以及 EBL 設定——允許快速確認碰撞風險，從而在瞭望過程中節省寶貴的時間。
除了這兩套雷達的基本設定之外，大副還應採用其他瞭望方法，例如目視觀察或位於前桅的第三套雷達，以確保對所有目標進行全面評估。如果目標船舶較多，應利用真運動速度向量（後續討論）並結合適當的訓練來釐清整體狀況。
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Chapter 12 Dynamic Navigation Competence
前言（Preface）
本章為本系列的終結篇。在前面的章節中，我們進行了十個演練場景，循序漸進地探討了短期記憶（STM）、技能發展、工作習慣、情境意識、圖像意識（Graphical Awareness），以及最終的碰撞意識（Collision Awareness）等關鍵概念。這些主題的深度與相互關聯性可能極具挑戰性——不僅對讀者而言如此，對作者本人來說亦是如此。
這種編排方式背後的原理幾乎是潛意識地浮現於我的腦海中，正如我在過去二十年的寫作與思考過程中所經歷的那樣。短期記憶（STM）以數位方式運作，記錄著諸如航速、艏向和舵角等精確數值——這些都是我們常試圖追蹤與管理的細節。雖然記住每一個數位輸入可能並不切實際，但重點在於知道在需要時，該去何處以及如何擷取並驗證這些資訊。
這個過程可能會讓人極具沉浸感，幾乎就像《黑客任務》（The Matrix）中的數位瀑布，或者正如伊隆·馬斯克（Elon Musk）所思索的那樣——提醒著人類同樣在感知的編碼結構與反應機制中運作。然而，在海上航行的相對世界中，若缺乏情境，像「快」或「慢」這樣的絕對概念便會失去意義。我們無須回歸到無休止的數位數據比較；相反地，圖像意識提供了一種更直觀且整體（Holistic）的解決方案。因此，我們將短期記憶視為情境意識的基礎——其價值不在於其本身，而在於它如何透過圖像來支持更廣泛的相對理解。
圖像意識的技能建立於視覺瞭望期間對相對方位（Relative Bearings）的解讀，以及對雷達上速度向量（Speed Vectors）的分析。我們的航速是否適當？透過比較我船與其他船隻的速度向量長度，我們能識別出誰在超速以及誰構成碰撞風險。我們當前的航向是否安全？速度向量與碰撞點（Collision Points）的吻合或偏離程度將揭示答案。在轉向過程中，我們透過碰撞線（Collision Lines）評估風險，並衡量操船時間是否充足。在狹窄海峽中，我們檢查速度向量是否與分道航行區（Separation Zones）或浮標線平行。像電子方位線（EBL）和平行預測線（Parallel Indexing）等進一步的工具，更可協助確定轉向點（Wheel-over Points）、抑舵（Counter-rudder）時機，甚至透過向量間隔來預估到達轉折點（Waypoints）的時間。歸根結底，只要理解相關原理並保持嚴謹的工作習慣，一份解讀良好的圖像便能提供清晰的情境。
最後，碰撞意識代表了複雜航行場景中最高層次的決策能力。在這些章節中，我們始終強調對所有附近船隻及潛在碰撞點進行系統性的評估。在駕駛台上，無論是由經驗豐富的船長還是引水人進行，這種評估往往是在沉默中進行的——因為時間很少允許長時間的商討。透過重複練習與完善習慣，圖像意識將轉化為內在能力，指引源自深厚經驗的本能決策。
在本終章中，我們將探討錯置的本能如何導致操船作業中產生適得其反的習慣。透過分析這些錯誤，我們突顯了前述演練與圖示的實用價值，提供了一個汲取教訓並強化航行判斷力的契機。
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### 12 – 01 碰撞意識演練 – 11 視覺瞭望（Visual Lookout）
**12-01 分配給視覺瞭望的時間，取決於您對 ARPA（自動避碰繪圖儀）的熟練程度。**
**圖 12-01 開始時 3 分鐘與 6 分鐘的本船速度向量**
**初始狀態（參考圖 12-01）：情境意識為：**
1. 本船初始設定為 3 分鐘速度向量：真航向 065°(T)，航速 21 節。
2. 速度向量長度約為 10.5 鏈（Cables）。
3. 在右舷觀察到三艘交叉船隻，但初始精確距離未知。
4. 將速度向量延長至 6 分鐘後，揭示了一個涵蓋所有三艘交叉船隻的共有碰撞區（Shared Collision Area）。
**圖 12-02 運行一分鐘時 3 分鐘與 6 分鐘的本船速度向量**
**演練時間經過 01 分鐘後：**
**情境意識為：**
1. 在將主機轉速降至 16% 後，本船航速已從 21 節降至 18.4 節。
2. 儘管使用了車鍾設定，但由於船隻自初始車速產生的剩餘慣性（Momentum），螺旋槳轉速的實際降低過程較為緩慢。
3. 本船航向保持穩定於 065°。
**圖像意識為：**
* 根據 3 分鐘向量，預計第一艘交叉船隻將在大約 3 分鐘內駛過本船船首。（觀察）
* 僅使用 3 分鐘向量時，另外兩艘交叉船隻的位置與其所構成的風險仍不明朗。（觀察）
* 將向量延長至 6 分鐘後，顯而易見的是，右舷的兩艘交叉船隻將在大約 6 分鐘內，於幾乎相同的碰撞區內與本船會合。（觀察）
* 在此場景中，單靠減速可能是無效的，特別是考量到船隻推進系統的延遲反應。
* 在此類情況下，優先選擇安全位置（例如透過改變航向）比僅依賴安全航速更為有效。（高密度航區的標準作業）
* 到目前為止，本船尚未採取任何避讓行動（例如改變航向）來減輕已識別的碰撞風險。（觀察）
**圖 12-03 運行兩分鐘時本船的 3 分鐘與 6 分鐘速度向量**
**演練時間經過 02 分鐘後：**
**情境意識為：**
1. 儘管在 01 分鐘 30 秒時將主機輸出增加至 48%，本船航速仍從 18.4 節降至 16.4 節。
2. 在 1 分鐘 30 秒執行「右滿舵」（Hard Starboard）指令後，本船航向已從 065° 變更為 067.8°。
**圖像意識為：**
* 第一艘交叉船隻將在大約 3 分鐘後抵達本船船首方向。（目視）
* 在 3 分鐘速度向量下，另外兩艘交叉船隻的情況仍不明。（目視）
**速度向量切換至 6 分鐘後的碰撞意識為：**
* 本船在 5 分鐘後與右舷的一艘交叉船隻（粉紅色圓圈內）存在碰撞風險。（利用 6 分鐘速度向量目視發現）
* 依據我們目前的航向，另一艘交叉船隻將在大約 4 分鐘後駛過本船船首。（技能如下）
* 透過驗證碰撞點（速度向量上的紅圈）位置，紅線長度約為該船 3 分鐘速度向量的三分之一。（使用手指跨度進行比較是不錯的方法，建議在 ARPA 旁準備一把分規）
* 本船剛才下了「右滿舵」指令。
* 向右舷改向時，需要針對第二艘交叉船隻進行精確控制。
**圖 12-04 運行 3 與 4 分鐘時 3 分鐘的本船速度向量**
**演練時間經過 03 分鐘時：**
**情境意識為：**
1. 在 02 分鐘 30 秒時將主機輸出增加至 90% 後，本船航速已從 16.4 節增加至 17.2 節。
2. 本船航速的增加，可能意在增強舵效（Rudder Effectiveness）、配合被追越船，或因應後方快速追越的船隻。（推測原因）
3. 在 30 秒內交替使用「右舵」、並於 2 分鐘 30 秒發出「右舵 15」指令後，本船航向已從 065° 變更為 076.3°(T)。
**12-02 提升您的 ARPA 技能，將能為視覺瞭望爭取更多時間。**
**圖像意識為：**
* 第二艘交叉船隻已向左改向。雖然其新航向未知，但其速度向量現在顯示與碰撞點有明確的分離。
* 根據速度向量分析，在當前航向 076°(T) 下，所有三艘交叉船隻似乎均在可控範圍內。（透過向量方向驗證安全性，具體讀數並不重要）
* 在此場景中，6 分鐘速度向量投射所能提供的即時清晰度，不如 3 分鐘向量。（只需檢查每艘船隻 3 分鐘後的位置及其向量方向即已足夠）
* 第一艘交叉船隻的碰撞點依然存在，但它很快就會駛過本船船首。（在雷達畫面中感知）
* 右舷第二艘交叉船隻已經向左改向，儘管其最終航向尚未確認：
* 對比一分鐘前的圖 12-03，其航向改變顯而易見。
* 在真實環境中，船長的時間可能在此期間被其他船隻的動態所分散。
* 當沒有時間仔細檢查時，使用 1.5 分鐘的尾跡（Trail）設定會非常有幫助，即使不知道先前航向，船長也能立即重新評估與 2 號船隻的碰撞風險。
* 根據目前的 3 分鐘投射，本船相對於 2 號船隻是安全的。
**碰撞意識為：**
* 若目標在 3 分鐘速度向量區域內改變航向，碰撞風險可能會陡然改變。（碰撞區風險）
* 在採取讓路行動之前，請確認 2 號船隻是否位於分道航行制（TSS）內。（它可能在 TSS 外部或平行於 TSS 航行。）
* 在決定避讓措施之前，請確認 2 號船隻的船型（例如：補給船、漁船）。（漁船或其他作業船隻可能在 TSS 邊界外作業。）
* 對目標航向進行持續的視覺監控至關重要。夜間可透過頭燈/航行燈的排列來估算其艏向。
* 視覺瞭望仍是偵測航向改變最靈敏的方法，因為它不像雷達向量那樣存在處理延遲。
* 可用於視覺監控的時間，直接取決於操作員在雷達瞭望上的熟練度與多工處理能力。（取決於技能）
* 本船在此航向與航速下是安全的，只是船長當時並未意識到此一狀況。
**演練時間經過 04 分鐘後（參考圖 12-04）：**
**情境意識（04 分鐘後 – 參考圖 12-04）：**
1. 本船航速在經歷 17.2、16.4 和 18.4 節的波動後，目前為 16.1 節。
2. 主機輸出降低至 59%（低於 2 分鐘 30 秒時的 90%），削弱了舵效。
3. 本船航向正在從 076.3° 轉變至 086°。
4. 「右舵」反應有效，但「左舵」反應有所延遲（如舵角記錄器所示）。
5. 目前正在使用「左滿舵」（Hard Port）指令來穩定本船航向。
**圖像意識為：**
* 1 號與 3 號船隻已駛過本船船首。（觀察）
* 2 號船隻現在位於右舷船首方向，幾乎處於對頭（Head-on）狀態。（注意：本船的操縱可能導致了混亂。）
* 若本船維持原有的 076°(T) 航向，與 2 號船隻的情況本應是安全的。（感知）
* 在轉向期間，船長應優先進行視覺瞭望以監控其他船隻的動態——特別是對於僅接受過雷達瞭望訓練的人員。（審慎做法）
* 減速過程並不連貫，且頻繁的操舵指令顯示出不確定性——這好比引水人在靠泊期間進行了比平時多三倍的舵角調整。（即使船隻無法產生反應仍頻繁下達舵令或改變航速，可能代表猶豫不決或缺乏經驗。）
**碰撞意識：**
* 目前的主要風險涉及幾乎處於對頭狀態的 2 號船隻。需要採取快速、果斷的行動以避免緊迫局面（Close-quarters situation）。
* 反覆的航速與航向變更可能會給其他船隻造成困惑。
* 簡化操縱動作有助於提高其他船隻對我船意圖的情境清晰度。
* 建議穩定航速與操舵，以恢復可預測性與掌控力。
**圖 12-05 運行 5 分鐘時 3 分鐘的本船速度向量**
**12-03 不可抗力：風與流是船長登駕駛台後應檢查的首要事項。**
**演練時間經過 05 分鐘後：**
**情境意識為：**
1. 本船航速在經歷 16.1、17.2、16.4 和 18.4 節的波動後，目前穩定於 15.3 節。
2. 主機輸出保持在 59%，自 02 分鐘 30 秒以來未再變動。
3. 本船航向已穩定於 086°，先前經歷了 065° 與 076.3° 的初始航向。
**舵效差異：**
* 「右舵」指令（較低控制範圍）顯示出比「左舵」反應（較高控制範圍）更好的效果。
**不可抗力考量：**
* 風向/風力與水流影響應是船長登上駕駛台後首先驗證的因素，因為這些要素會嚴重影響船隻的操縱性與舵反應。
**圖像意識為：**
* 1 號與 3 號交叉船隻已安全駛過本船船首。（觀察）
* 位於右舷船首的 2 號交叉船隻已向左改向。（觀察）
* 儘管逐漸減速，本船並未考量到目前正位於正橫方向（Abeam）的被追越船。（由於速度向量長度大致相同，本船航速仍快於該被追越船）
* 這可能構成一個錯誤：雖然本船速度較快，但預計碰撞點將在下一分鐘內變得狹窄。
* 在採取讓路行動前，請確認目標在分道航行制（TSS）內的位置及其作業類型。
---
### 12 – 02 碰撞意識演練 – 12 觀察碰撞線風險
**參考圖 12-01，初始情境意識為：**
1. 本船初始設定為 3 分鐘速度向量：真航向 065°(T)，航速 21 節。向量長度 ≈ 10.5 鏈。
2. 在右舷偵測到三艘交叉船隻，但初始距離未知。
3. 將速度向量延長至 6 分鐘後，揭示了一個涵蓋所有三艘交叉船隻的共有碰撞區。
**圖 12-06 運行 2 分鐘時 3/6 分鐘的本船速度向量**
**演練時間經過 02 分鐘後：**
**情境意識為：**
1. 在主機輸出初始降至 72%（操縱全速 Maneuvering Full）後，本船航速已降至 17.7 節（原為 21 節）。
2. 透過下達並維持 10 秒的「右舵 15」指令，本船航向正在從 065.8° 轉變至 071.8°（右轉）。
**圖像意識為：**
* **綠圈船隻：** 在 3 分鐘速度向量內未偵測到碰撞風險。（感知）
* **黃圈船隻：** 預計在大約 3 分鐘內駛過本船船首。（感知）
* **紅圈船隻：** 僅使用 3 分鐘向量時，風險仍不確定。（目視）
**12-04 如何在速度向量上記錄 3 分鐘的航程？**
**圖像意識（6 分鐘速度向量分析）：**
* 紅圈船隻將在大約 4.5 分鐘內到達碰撞點。（目視）
* 碰撞點位於目標第二個 3 分鐘速度向量區段的中點附近。（技能）
* 現實世界中的雷達/ARPA 系統不會在速度向量上自動標記 3 分鐘的間隔。（目視）
* **替代方案：** 航海人員可以使用：
* 基於殘留向量記憶的目視估算。
* 實體工具（例如：分規、黃色蠟筆），在雷達螢幕上手動標記 3 分鐘長度。
* **審慎做法：** 隨手準備分規或標記筆，可顯著提高碰撞時間估算的準確性。
**碰撞意識為：**
* 本船預計在大約 5.0 分鐘內到達碰撞點（根據相對向量分析）。
* 交叉船隻（紅圈）將較早到達碰撞點——這對本船是一個有利條件，因為它為本船爭取了更多時間，以便在需要時調整航速或航向。（審慎）
**圖 12-07 運行 3.5 與 4.5 分鐘時 3 分鐘的本船速度向量**
本章為本系列的終結篇。在前面的章節中，我們進行了十個演練場景，循序漸進地探討了短期記憶（STM）、技能發展、工作習慣、情境意識、圖像意識（Graphical Awareness），以及最終的碰撞意識（Collision Awareness）等關鍵概念。這些主題的深度與相互關聯性可能極具挑戰性——不僅對讀者而言如此，對作者本人來說亦是如此。
這種編排方式背後的原理幾乎是潛意識地浮現於我的腦海中，正如我在過去二十年的寫作與思考過程中所經歷的那樣。短期記憶（STM）以數位方式運作，記錄著諸如航速、艏向和舵角等精確數值——這些都是我們常試圖追蹤與管理的細節。雖然記住每一個數位輸入可能並不切實際，但重點在於知道在需要時，該去何處以及如何擷取並驗證這些資訊。
這個過程可能會讓人極具沉浸感，幾乎就像《黑客任務》（The Matrix）中的數位瀑布，或者正如伊隆·馬斯克（Elon Musk）所思索的那樣——提醒著人類同樣在感知的編碼結構與反應機制中運作。然而，在海上航行的相對世界中，若缺乏情境，像「快」或「慢」這樣的絕對概念便會失去意義。我們無須回歸到無休止的數位數據比較；相反地，圖像意識提供了一種更直觀且整體（Holistic）的解決方案。因此，我們將短期記憶視為情境意識的基礎——其價值不在於其本身，而在於它如何透過圖像來支持更廣泛的相對理解。
圖像意識的技能建立於視覺瞭望期間對相對方位（Relative Bearings）的解讀，以及對雷達上速度向量（Speed Vectors）的分析。我們的航速是否適當？透過比較我船與其他船隻的速度向量長度，我們能識別出誰在超速以及誰構成碰撞風險。我們當前的航向是否安全？速度向量與碰撞點（Collision Points）的吻合或偏離程度將揭示答案。在轉向過程中，我們透過碰撞線（Collision Lines）評估風險，並衡量操船時間是否充足。在狹窄海峽中，我們檢查速度向量是否與分道航行區（Separation Zones）或浮標線平行。像電子方位線（EBL）和平行預測線（Parallel Indexing）等進一步的工具，更可協助確定轉向點（Wheel-over Points）、抑舵（Counter-rudder）時機，甚至透過向量間隔來預估到達轉折點（Waypoints）的時間。歸根結底，只要理解相關原理並保持嚴謹的工作習慣，一份解讀良好的圖像便能提供清晰的情境。
最後，碰撞意識代表了複雜航行場景中最高層次的決策能力。在這些章節中，我們始終強調對所有附近船隻及潛在碰撞點進行系統性的評估。在駕駛台上，無論是由經驗豐富的船長還是引水人進行，這種評估往往是在沉默中進行的——因為時間很少允許長時間的商討。透過重複練習與完善習慣，圖像意識將轉化為內在能力，指引源自深厚經驗的本能決策。
在本終章中，我們將探討錯置的本能如何導致操船作業中產生適得其反的習慣。透過分析這些錯誤，我們突顯了前述演練與圖示的實用價值，提供了一個汲取教訓並強化航行判斷力的契機。
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### 12 – 01 碰撞意識演練 – 11 視覺瞭望（Visual Lookout）
**12-01 分配給視覺瞭望的時間，取決於您對 ARPA（自動避碰繪圖儀）的熟練程度。**
**圖 12-01 開始時 3 分鐘與 6 分鐘的本船速度向量**
**初始狀態（參考圖 12-01）：情境意識為：**
1. 本船初始設定為 3 分鐘速度向量：真航向 065°(T)，航速 21 節。
2. 速度向量長度約為 10.5 鏈（Cables）。
3. 在右舷觀察到三艘交叉船隻，但初始精確距離未知。
4. 將速度向量延長至 6 分鐘後，揭示了一個涵蓋所有三艘交叉船隻的共有碰撞區（Shared Collision Area）。
**圖 12-02 運行一分鐘時 3 分鐘與 6 分鐘的本船速度向量**
**演練時間經過 01 分鐘後：**
**情境意識為：**
1. 在將主機轉速降至 16% 後，本船航速已從 21 節降至 18.4 節。
2. 儘管使用了車鍾設定，但由於船隻自初始車速產生的剩餘慣性（Momentum），螺旋槳轉速的實際降低過程較為緩慢。
3. 本船航向保持穩定於 065°。
**圖像意識為：**
* 根據 3 分鐘向量，預計第一艘交叉船隻將在大約 3 分鐘內駛過本船船首。（觀察）
* 僅使用 3 分鐘向量時，另外兩艘交叉船隻的位置與其所構成的風險仍不明朗。（觀察）
* 將向量延長至 6 分鐘後，顯而易見的是，右舷的兩艘交叉船隻將在大約 6 分鐘內，於幾乎相同的碰撞區內與本船會合。（觀察）
* 在此場景中，單靠減速可能是無效的，特別是考量到船隻推進系統的延遲反應。
* 在此類情況下，優先選擇安全位置（例如透過改變航向）比僅依賴安全航速更為有效。（高密度航區的標準作業）
* 到目前為止，本船尚未採取任何避讓行動（例如改變航向）來減輕已識別的碰撞風險。（觀察）
**圖 12-03 運行兩分鐘時本船的 3 分鐘與 6 分鐘速度向量**
**演練時間經過 02 分鐘後：**
**情境意識為：**
1. 儘管在 01 分鐘 30 秒時將主機輸出增加至 48%，本船航速仍從 18.4 節降至 16.4 節。
2. 在 1 分鐘 30 秒執行「右滿舵」（Hard Starboard）指令後，本船航向已從 065° 變更為 067.8°。
**圖像意識為：**
* 第一艘交叉船隻將在大約 3 分鐘後抵達本船船首方向。（目視）
* 在 3 分鐘速度向量下，另外兩艘交叉船隻的情況仍不明。（目視）
**速度向量切換至 6 分鐘後的碰撞意識為：**
* 本船在 5 分鐘後與右舷的一艘交叉船隻（粉紅色圓圈內）存在碰撞風險。（利用 6 分鐘速度向量目視發現）
* 依據我們目前的航向，另一艘交叉船隻將在大約 4 分鐘後駛過本船船首。（技能如下）
* 透過驗證碰撞點（速度向量上的紅圈）位置，紅線長度約為該船 3 分鐘速度向量的三分之一。（使用手指跨度進行比較是不錯的方法，建議在 ARPA 旁準備一把分規）
* 本船剛才下了「右滿舵」指令。
* 向右舷改向時，需要針對第二艘交叉船隻進行精確控制。
**圖 12-04 運行 3 與 4 分鐘時 3 分鐘的本船速度向量**
**演練時間經過 03 分鐘時：**
**情境意識為：**
1. 在 02 分鐘 30 秒時將主機輸出增加至 90% 後，本船航速已從 16.4 節增加至 17.2 節。
2. 本船航速的增加，可能意在增強舵效（Rudder Effectiveness）、配合被追越船，或因應後方快速追越的船隻。（推測原因）
3. 在 30 秒內交替使用「右舵」、並於 2 分鐘 30 秒發出「右舵 15」指令後，本船航向已從 065° 變更為 076.3°(T)。
**12-02 提升您的 ARPA 技能，將能為視覺瞭望爭取更多時間。**
**圖像意識為：**
* 第二艘交叉船隻已向左改向。雖然其新航向未知，但其速度向量現在顯示與碰撞點有明確的分離。
* 根據速度向量分析，在當前航向 076°(T) 下，所有三艘交叉船隻似乎均在可控範圍內。（透過向量方向驗證安全性，具體讀數並不重要）
* 在此場景中，6 分鐘速度向量投射所能提供的即時清晰度，不如 3 分鐘向量。（只需檢查每艘船隻 3 分鐘後的位置及其向量方向即已足夠）
* 第一艘交叉船隻的碰撞點依然存在，但它很快就會駛過本船船首。（在雷達畫面中感知）
* 右舷第二艘交叉船隻已經向左改向，儘管其最終航向尚未確認：
* 對比一分鐘前的圖 12-03，其航向改變顯而易見。
* 在真實環境中，船長的時間可能在此期間被其他船隻的動態所分散。
* 當沒有時間仔細檢查時，使用 1.5 分鐘的尾跡（Trail）設定會非常有幫助，即使不知道先前航向，船長也能立即重新評估與 2 號船隻的碰撞風險。
* 根據目前的 3 分鐘投射，本船相對於 2 號船隻是安全的。
**碰撞意識為：**
* 若目標在 3 分鐘速度向量區域內改變航向，碰撞風險可能會陡然改變。（碰撞區風險）
* 在採取讓路行動之前，請確認 2 號船隻是否位於分道航行制（TSS）內。（它可能在 TSS 外部或平行於 TSS 航行。）
* 在決定避讓措施之前，請確認 2 號船隻的船型（例如：補給船、漁船）。（漁船或其他作業船隻可能在 TSS 邊界外作業。）
* 對目標航向進行持續的視覺監控至關重要。夜間可透過頭燈/航行燈的排列來估算其艏向。
* 視覺瞭望仍是偵測航向改變最靈敏的方法，因為它不像雷達向量那樣存在處理延遲。
* 可用於視覺監控的時間，直接取決於操作員在雷達瞭望上的熟練度與多工處理能力。（取決於技能）
* 本船在此航向與航速下是安全的，只是船長當時並未意識到此一狀況。
**演練時間經過 04 分鐘後（參考圖 12-04）：**
**情境意識（04 分鐘後 – 參考圖 12-04）：**
1. 本船航速在經歷 17.2、16.4 和 18.4 節的波動後，目前為 16.1 節。
2. 主機輸出降低至 59%（低於 2 分鐘 30 秒時的 90%），削弱了舵效。
3. 本船航向正在從 076.3° 轉變至 086°。
4. 「右舵」反應有效，但「左舵」反應有所延遲（如舵角記錄器所示）。
5. 目前正在使用「左滿舵」（Hard Port）指令來穩定本船航向。
**圖像意識為：**
* 1 號與 3 號船隻已駛過本船船首。（觀察）
* 2 號船隻現在位於右舷船首方向，幾乎處於對頭（Head-on）狀態。（注意：本船的操縱可能導致了混亂。）
* 若本船維持原有的 076°(T) 航向，與 2 號船隻的情況本應是安全的。（感知）
* 在轉向期間，船長應優先進行視覺瞭望以監控其他船隻的動態——特別是對於僅接受過雷達瞭望訓練的人員。（審慎做法）
* 減速過程並不連貫，且頻繁的操舵指令顯示出不確定性——這好比引水人在靠泊期間進行了比平時多三倍的舵角調整。（即使船隻無法產生反應仍頻繁下達舵令或改變航速，可能代表猶豫不決或缺乏經驗。）
**碰撞意識：**
* 目前的主要風險涉及幾乎處於對頭狀態的 2 號船隻。需要採取快速、果斷的行動以避免緊迫局面（Close-quarters situation）。
* 反覆的航速與航向變更可能會給其他船隻造成困惑。
* 簡化操縱動作有助於提高其他船隻對我船意圖的情境清晰度。
* 建議穩定航速與操舵，以恢復可預測性與掌控力。
**圖 12-05 運行 5 分鐘時 3 分鐘的本船速度向量**
**12-03 不可抗力：風與流是船長登駕駛台後應檢查的首要事項。**
**演練時間經過 05 分鐘後：**
**情境意識為：**
1. 本船航速在經歷 16.1、17.2、16.4 和 18.4 節的波動後，目前穩定於 15.3 節。
2. 主機輸出保持在 59%，自 02 分鐘 30 秒以來未再變動。
3. 本船航向已穩定於 086°，先前經歷了 065° 與 076.3° 的初始航向。
**舵效差異：**
* 「右舵」指令（較低控制範圍）顯示出比「左舵」反應（較高控制範圍）更好的效果。
**不可抗力考量：**
* 風向/風力與水流影響應是船長登上駕駛台後首先驗證的因素，因為這些要素會嚴重影響船隻的操縱性與舵反應。
**圖像意識為：**
* 1 號與 3 號交叉船隻已安全駛過本船船首。（觀察）
* 位於右舷船首的 2 號交叉船隻已向左改向。（觀察）
* 儘管逐漸減速，本船並未考量到目前正位於正橫方向（Abeam）的被追越船。（由於速度向量長度大致相同，本船航速仍快於該被追越船）
* 這可能構成一個錯誤：雖然本船速度較快，但預計碰撞點將在下一分鐘內變得狹窄。
* 在採取讓路行動前，請確認目標在分道航行制（TSS）內的位置及其作業類型。
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### 12 – 02 碰撞意識演練 – 12 觀察碰撞線風險
**參考圖 12-01，初始情境意識為：**
1. 本船初始設定為 3 分鐘速度向量：真航向 065°(T)，航速 21 節。向量長度 ≈ 10.5 鏈。
2. 在右舷偵測到三艘交叉船隻，但初始距離未知。
3. 將速度向量延長至 6 分鐘後，揭示了一個涵蓋所有三艘交叉船隻的共有碰撞區。
**圖 12-06 運行 2 分鐘時 3/6 分鐘的本船速度向量**
**演練時間經過 02 分鐘後：**
**情境意識為：**
1. 在主機輸出初始降至 72%（操縱全速 Maneuvering Full）後，本船航速已降至 17.7 節（原為 21 節）。
2. 透過下達並維持 10 秒的「右舵 15」指令，本船航向正在從 065.8° 轉變至 071.8°（右轉）。
**圖像意識為：**
* **綠圈船隻：** 在 3 分鐘速度向量內未偵測到碰撞風險。（感知）
* **黃圈船隻：** 預計在大約 3 分鐘內駛過本船船首。（感知）
* **紅圈船隻：** 僅使用 3 分鐘向量時，風險仍不確定。（目視）
**12-04 如何在速度向量上記錄 3 分鐘的航程？**
**圖像意識（6 分鐘速度向量分析）：**
* 紅圈船隻將在大約 4.5 分鐘內到達碰撞點。（目視）
* 碰撞點位於目標第二個 3 分鐘速度向量區段的中點附近。（技能）
* 現實世界中的雷達/ARPA 系統不會在速度向量上自動標記 3 分鐘的間隔。（目視）
* **替代方案：** 航海人員可以使用：
* 基於殘留向量記憶的目視估算。
* 實體工具（例如：分規、黃色蠟筆），在雷達螢幕上手動標記 3 分鐘長度。
* **審慎做法：** 隨手準備分規或標記筆，可顯著提高碰撞時間估算的準確性。
**碰撞意識為：**
* 本船預計在大約 5.0 分鐘內到達碰撞點（根據相對向量分析）。
* 交叉船隻（紅圈）將較早到達碰撞點——這對本船是一個有利條件，因為它為本船爭取了更多時間，以便在需要時調整航速或航向。（審慎）
**圖 12-07 運行 3.5 與 4.5 分鐘時 3 分鐘的本船速度向量**
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Chapter 11 Dynamic Navigation for Master
以下是該段文字的繁體中文翻譯：
第 11 章：船長的動態航行（Dynamic Navigation for Master）
圖 11-01 新加坡港引水站的避碰模擬器場景
這些避碰演練場景設定於新加坡海峽、東部甲類引水登船區（Pilot Eastern Boarding Ground Alfa）外圍，如圖 11-01 所示。演練對象為來自知名航商的高級船長或初級值班船員（OOW）。在這些演練中，資歷並不保證成功；事實上，初級 OOW 反而可能更快適應新觀念。無論如何，這些演練為參演人員提供了一個寶貴的機會，可在不承擔真實航行風險的情況下，審視並檢討其視覺與雷達瞭望技能。
在人為因素（Human Element）的研究中，真實的避碰場景常會產生過度的心理與生理壓力，進而使我們的記憶結構過載。結果導致經驗豐富的航海人員可能會遺漏重要資訊，而經驗較淺者則可能難以吸收與吸收新資訊。
關於演練前指導員簡報的部分，有些船長能很好地記住指示，有些則不然。演練期間，有些指導員偏好採取不干涉態度，有些則在出現錯誤跡象時便立即介入。就個人而言，我屬於後者；我主張在必要時暫停演練，召集所有駕駛台人員討論問題所在以及如何改善狀況。我深知人類在面對作業程序時，其短期與長期記憶皆有所局限。這種局限性引發了一個疑問：部分人員究竟是如何晉升至船長職位的？若他們缺乏正確的長期程序記憶，從簡報或講座中所吸收的任何資訊都可能不可靠，因為這些資訊可能僅停留在他們的短期記憶中。
「操舵系統從未在物理層面上失靈，而是被切換到了不同的控制站，但值班人員並未察覺此一配置。更嚴重的是，將操舵控制轉移至副操舵手（Lee Helm）時，導致舵角回中（位於中線）。由於在切換前，操舵手一直保持右舵 1 至 4 度以維持航向，因此舵角回中導致船隻航向向左偏離。此外，當操舵手回報失去操舵能力時，艦長將船速減至 10 節，隨後進一步減至 5 節。然而，副操舵手僅降低了左軸的轉速，因為雙軸節流閥並未併聯（Ganged）。右軸在接下來的 68 秒內仍以 20 節的速度運轉，之後轉速才被降低。這種錯誤的舵向與雙軸獨立運轉的組合，導致船隻在接近包含 ALNIC 號在內的三艘船隻的擁擠航道中，非指令性地向左（左舷）急轉。
儘管 USS JOHN S. MCCAIN 號當時已與 ALNIC 號處於碰撞航向上，艦長與駕駛台上的其他人員卻失去了情境意識（Situational Awareness）。在混亂中，駕駛台上沒有人清楚了解作用於船隻上的外力，亦未能掌握 ALNIC 號相對於 JOHN S. MCCAIN 號的航向與航速。」
—— 《USS JOHN S. MCCAIN 號與機動船 ALNIC MC 號碰撞事件報告》（未定密）
此事件嚴正提醒了我們，情境意識與有效溝通在海上作業中具有至關重要的權重。
在 HELM（駕駛台資源管理與人為因素）課程中，我強調艦長/船長只有一分鐘的時間來糾正錯誤。在真實場景中，值班船員（OOW）依賴短期記憶，持續處理關於航向、舵角、船速、位置及周圍船隻等瞬息萬變的資訊，同時須依賴長期記憶來排定資料的優先順序，以確保船舶在當前狀況下的安全。這個過程感覺就像走路或進食一樣自動化；它常作為我們的習慣而潛意識地發生。然而，若潛意識未能正確浮現，不確定性便可能引發恐慌、恐懼或困惑。這也是本書各章節以懸疑方式編排的原因。我不相信有人只需閱讀一次，就能完全掌握在駕駛台值班時應採取的所有行動。
根據美國海軍的定義，情境意識（Situational Awareness）分為三個層次：
認知（Knowledge）： 我們的感官察覺到狀況，並集中我們的注意力。
理解（Understanding）： 我們的潛意識處理關鍵要素，並在出現異常時即時識別。
精通（Proficiency）： 我們的身體根據既定程序做出反應，將無意識錯誤的風險降至最低，符合 STCW 標準。
通常，我們的眼睛可能看到了某個現象，卻無法理解其重要性——圖 3-1 所示的桑吉號（SANCHI）案例即是一例，該圖描繪了桑吉號與長峰水晶號（CF CRYSTAL）的航跡。相反地，我們也可能忽視即將到來的危險，如圖 7-09 所示的 Ever Smart 號案例，該圖描繪了碰撞前兩分鐘的情況。
要獲得正確的情境意識，我們需要進行針對以下重點的適當訓練：
驗證陳述，以增強短期記憶中的注意力。
練習技能，以發展長期情境記憶（Long-term contextual memory）。
遵循正確順序，以養成長期程序記憶（Long-term procedural memory）。
圖 11-02 點與線的碰撞風險
碰撞定義： 當兩個目標在同一時間到達同一地點時，即發生碰撞，如圖 11-02 所示。我們可以定義：
碰撞點風險（Collision Point Risk）： 這是兩艘船隻航向線相交的點，在圖中以黃色圓圈表示。碰撞點風險並不意味著已經發生碰撞；我們必須在其碰撞線上驗證其位置。
碰撞線風險（Collision Line Risk）： 兩船 3 分鐘速度向量相交的線，類似圖 2-15 中的船隻。3 分鐘是轉向所需的時間。在此時間範圍內速度向量相交，意味著由於操舵困難，極易發生碰撞。換句話說，兩艘船隻在 3 分鐘的時間差內到達同一個碰撞點，即視為存在碰撞風險。
碰撞區風險（Collision Area Risk）： 這涵蓋了多艘船隻的速度向量在最後 3 分鐘內重疊的區域，如以下所示：
圖 11-03：港外近距離交叉船隻矩陣
圖 7-01：遠距離交叉船隻的旋轉木馬效應
圖 6-06：出港船隻長縱隊
圖 5-18：共產黨口袋戰術中的搖晃船舶
圖 3-04：雙目標交叉案例
图 2-19：雷達回波中合併的碰撞目標（這些圖號需要重新審視）
這些多重碰撞風險區域應由 OOW 予以避開（例如：繞道而行；若無法避開，則呼叫船長）。相反地，這些區域應由船長憑藉專業技能進行航行，船長必須找到合適的海域空間或時機通過。船舶聚集通常是暫時的；因此，在沒有足夠海域空間時，減速永遠是最好的補救措施。
圖 11-03 方格中的碰撞區風險
碰撞點風險的概念： 這能提高對潛在交叉狀況的警覺。
港口附近存在許多碰撞點（此陳述屬於常識）。
並非所有碰撞點都帶有碰撞風險（另一個陳述）。
只有當本船與另一艘船隻同時到達該點時，才會產生碰撞風險（進一步的陳述）。
碰撞點可在航程計畫期間提高對潛在交叉狀況的警覺（這項技能需要利用我們的感官檢查至少一項安全關切基準）。
要確定碰撞風險，應專注於我們速度向量的末端（技能）。
另一艘船隻速度向量的末端，代表其在我們 ARPA 設定時間後的預測位置（技能）。
圖 11-04 如何從船隻 6 分鐘速度向量判讀碰撞點風險
在圖 11-04 中，速度向量設定為 6 分鐘。必要時，我們會使用較長的速度向量時間設定來增強碰撞警覺。
1號碰撞點： 與本船（紅線）無碰撞風險。
本船將在 6 分鐘的一半時間（即 3 分鐘）內到達碰撞點。
目標船隻將在距今 5 分鐘以上才到達碰撞點（根據其速度向量上的碰撞點位置估算）。
本船將在 3 分鐘後駛過目標船隻的船首（這是根據 6 分鐘速度向量判斷碰撞點的技能）。
2號碰撞點： 包含不確定的碰撞風險（直覺是我們必須練習的技能）。
本船將在 3.5 分鐘內到達碰撞點（技能：利用本船速度向量測量碰撞點距離）。
目標船隻也將在大致相同的時間到達碰撞點（技能：利用目標船隻速度向量測量碰撞點距離）。
本船與該船存在碰撞風險（根據 6 分鐘速度向量判斷碰撞點的技能）。
3號碰撞點： 同樣包含不確定的碰撞風險（直覺）。
本船將在 5 分鐘內到達碰撞點（利用本船速度向量測量碰撞點距離）。
碰撞點位於目標船隻速度向量的末端（利用目標船隻速度向量測量碰撞點距離）。
本船與該船存在碰撞風險（如圖 2-15 關於太空船狀態的知識）。
針對 2 號和 3 號碰撞點的風險，潛在的避讓方式為降低本船航速。
第 11 章：船長的動態航行（Dynamic Navigation for Master）
圖 11-01 新加坡港引水站的避碰模擬器場景
這些避碰演練場景設定於新加坡海峽、東部甲類引水登船區（Pilot Eastern Boarding Ground Alfa）外圍，如圖 11-01 所示。演練對象為來自知名航商的高級船長或初級值班船員（OOW）。在這些演練中，資歷並不保證成功；事實上，初級 OOW 反而可能更快適應新觀念。無論如何，這些演練為參演人員提供了一個寶貴的機會，可在不承擔真實航行風險的情況下，審視並檢討其視覺與雷達瞭望技能。
在人為因素（Human Element）的研究中，真實的避碰場景常會產生過度的心理與生理壓力，進而使我們的記憶結構過載。結果導致經驗豐富的航海人員可能會遺漏重要資訊，而經驗較淺者則可能難以吸收與吸收新資訊。
關於演練前指導員簡報的部分，有些船長能很好地記住指示，有些則不然。演練期間，有些指導員偏好採取不干涉態度，有些則在出現錯誤跡象時便立即介入。就個人而言，我屬於後者；我主張在必要時暫停演練，召集所有駕駛台人員討論問題所在以及如何改善狀況。我深知人類在面對作業程序時，其短期與長期記憶皆有所局限。這種局限性引發了一個疑問：部分人員究竟是如何晉升至船長職位的？若他們缺乏正確的長期程序記憶，從簡報或講座中所吸收的任何資訊都可能不可靠，因為這些資訊可能僅停留在他們的短期記憶中。
「操舵系統從未在物理層面上失靈，而是被切換到了不同的控制站，但值班人員並未察覺此一配置。更嚴重的是，將操舵控制轉移至副操舵手（Lee Helm）時，導致舵角回中（位於中線）。由於在切換前，操舵手一直保持右舵 1 至 4 度以維持航向，因此舵角回中導致船隻航向向左偏離。此外，當操舵手回報失去操舵能力時，艦長將船速減至 10 節，隨後進一步減至 5 節。然而，副操舵手僅降低了左軸的轉速，因為雙軸節流閥並未併聯（Ganged）。右軸在接下來的 68 秒內仍以 20 節的速度運轉，之後轉速才被降低。這種錯誤的舵向與雙軸獨立運轉的組合，導致船隻在接近包含 ALNIC 號在內的三艘船隻的擁擠航道中，非指令性地向左（左舷）急轉。
儘管 USS JOHN S. MCCAIN 號當時已與 ALNIC 號處於碰撞航向上，艦長與駕駛台上的其他人員卻失去了情境意識（Situational Awareness）。在混亂中，駕駛台上沒有人清楚了解作用於船隻上的外力，亦未能掌握 ALNIC 號相對於 JOHN S. MCCAIN 號的航向與航速。」
—— 《USS JOHN S. MCCAIN 號與機動船 ALNIC MC 號碰撞事件報告》（未定密）
此事件嚴正提醒了我們，情境意識與有效溝通在海上作業中具有至關重要的權重。
在 HELM（駕駛台資源管理與人為因素）課程中，我強調艦長/船長只有一分鐘的時間來糾正錯誤。在真實場景中，值班船員（OOW）依賴短期記憶，持續處理關於航向、舵角、船速、位置及周圍船隻等瞬息萬變的資訊，同時須依賴長期記憶來排定資料的優先順序，以確保船舶在當前狀況下的安全。這個過程感覺就像走路或進食一樣自動化；它常作為我們的習慣而潛意識地發生。然而，若潛意識未能正確浮現，不確定性便可能引發恐慌、恐懼或困惑。這也是本書各章節以懸疑方式編排的原因。我不相信有人只需閱讀一次，就能完全掌握在駕駛台值班時應採取的所有行動。
根據美國海軍的定義，情境意識（Situational Awareness）分為三個層次：
認知（Knowledge）： 我們的感官察覺到狀況，並集中我們的注意力。
理解（Understanding）： 我們的潛意識處理關鍵要素，並在出現異常時即時識別。
精通（Proficiency）： 我們的身體根據既定程序做出反應，將無意識錯誤的風險降至最低，符合 STCW 標準。
通常，我們的眼睛可能看到了某個現象，卻無法理解其重要性——圖 3-1 所示的桑吉號（SANCHI）案例即是一例，該圖描繪了桑吉號與長峰水晶號（CF CRYSTAL）的航跡。相反地，我們也可能忽視即將到來的危險，如圖 7-09 所示的 Ever Smart 號案例，該圖描繪了碰撞前兩分鐘的情況。
要獲得正確的情境意識，我們需要進行針對以下重點的適當訓練：
驗證陳述，以增強短期記憶中的注意力。
練習技能，以發展長期情境記憶（Long-term contextual memory）。
遵循正確順序，以養成長期程序記憶（Long-term procedural memory）。
圖 11-02 點與線的碰撞風險
碰撞定義： 當兩個目標在同一時間到達同一地點時，即發生碰撞，如圖 11-02 所示。我們可以定義：
碰撞點風險（Collision Point Risk）： 這是兩艘船隻航向線相交的點，在圖中以黃色圓圈表示。碰撞點風險並不意味著已經發生碰撞；我們必須在其碰撞線上驗證其位置。
碰撞線風險（Collision Line Risk）： 兩船 3 分鐘速度向量相交的線，類似圖 2-15 中的船隻。3 分鐘是轉向所需的時間。在此時間範圍內速度向量相交，意味著由於操舵困難，極易發生碰撞。換句話說，兩艘船隻在 3 分鐘的時間差內到達同一個碰撞點，即視為存在碰撞風險。
碰撞區風險（Collision Area Risk）： 這涵蓋了多艘船隻的速度向量在最後 3 分鐘內重疊的區域，如以下所示：
圖 11-03：港外近距離交叉船隻矩陣
圖 7-01：遠距離交叉船隻的旋轉木馬效應
圖 6-06：出港船隻長縱隊
圖 5-18：共產黨口袋戰術中的搖晃船舶
圖 3-04：雙目標交叉案例
图 2-19：雷達回波中合併的碰撞目標（這些圖號需要重新審視）
這些多重碰撞風險區域應由 OOW 予以避開（例如：繞道而行；若無法避開，則呼叫船長）。相反地，這些區域應由船長憑藉專業技能進行航行，船長必須找到合適的海域空間或時機通過。船舶聚集通常是暫時的；因此，在沒有足夠海域空間時，減速永遠是最好的補救措施。
圖 11-03 方格中的碰撞區風險
碰撞點風險的概念： 這能提高對潛在交叉狀況的警覺。
港口附近存在許多碰撞點（此陳述屬於常識）。
並非所有碰撞點都帶有碰撞風險（另一個陳述）。
只有當本船與另一艘船隻同時到達該點時，才會產生碰撞風險（進一步的陳述）。
碰撞點可在航程計畫期間提高對潛在交叉狀況的警覺（這項技能需要利用我們的感官檢查至少一項安全關切基準）。
要確定碰撞風險，應專注於我們速度向量的末端（技能）。
另一艘船隻速度向量的末端，代表其在我們 ARPA 設定時間後的預測位置（技能）。
圖 11-04 如何從船隻 6 分鐘速度向量判讀碰撞點風險
在圖 11-04 中，速度向量設定為 6 分鐘。必要時，我們會使用較長的速度向量時間設定來增強碰撞警覺。
1號碰撞點： 與本船（紅線）無碰撞風險。
本船將在 6 分鐘的一半時間（即 3 分鐘）內到達碰撞點。
目標船隻將在距今 5 分鐘以上才到達碰撞點（根據其速度向量上的碰撞點位置估算）。
本船將在 3 分鐘後駛過目標船隻的船首（這是根據 6 分鐘速度向量判斷碰撞點的技能）。
2號碰撞點： 包含不確定的碰撞風險（直覺是我們必須練習的技能）。
本船將在 3.5 分鐘內到達碰撞點（技能：利用本船速度向量測量碰撞點距離）。
目標船隻也將在大致相同的時間到達碰撞點（技能：利用目標船隻速度向量測量碰撞點距離）。
本船與該船存在碰撞風險（根據 6 分鐘速度向量判斷碰撞點的技能）。
3號碰撞點： 同樣包含不確定的碰撞風險（直覺）。
本船將在 5 分鐘內到達碰撞點（利用本船速度向量測量碰撞點距離）。
碰撞點位於目標船隻速度向量的末端（利用目標船隻速度向量測量碰撞點距離）。
本船與該船存在碰撞風險（如圖 2-15 關於太空船狀態的知識）。
針對 2 號和 3 號碰撞點的風險，潛在的避讓方式為降低本船航速。
售價 NT$ 300
Chapter 10 Defensive Navigation for Master
以下為您提供原文內容的繁體中文翻譯：
10 - 01 防禦性航行（Defensive Navigation）
防禦性航行是航海人員不可或缺的專業技能，涵蓋了在沿海區域選擇航路時所需的風險意識與決策能力。這一過程不僅在船舶駛離碼頭前至關重要，在擁擠與狹窄的水道中航行時同樣關鍵。航海人員必須能夠預判本船及他船的操縱意圖與限制，選擇最簡單的航路以避開潛在危險。在這些水域中航行面臨著獨特的挑戰，錯誤的選擇可能導致嚴重後果，包括坐底（擱淺）、碰撞以及海洋環境災難。這種風險在船舶密集、近距離作業的高交通流量區域尤為突出。為了強調防禦性航行的重要性，我們將探討發生在新加坡東採樣區/東引水人登艦區（Singapore Pilot Eastern Boarding Ground）的兩起著名事故案例。
房地產領域有一句名言叫「地段、地段，還是地段（location, location, location）」，這句話同樣適用於航程計劃（Voyage Planning）。在電子海圖顯示與資訊系統（ECDIS）訓練中，我們強調使用「禁航區（no-go areas）」與安全等深線（safety contours），以避開礁石、淺灘和沉船等靜態危險。然而，在自動雷達測繪板（ARPA）訓練中，涉及動態威脅（如沿海船舶或漁船等移動目標）的動態危險區域往往未得到足夠的重視。當穿越狹窄航道時，航行員可能會覺得自己是在碰運氣，因為他們似乎無法採取什麼有效措施來降低潛在風險。
一名審慎的航海人員會在易發生碰撞的區域保持高度警惕，經常在常規醫令/站立醫令（Standing Orders）、夜航命令簿（Night Order Books）或紙本海圖上標註「至此呼叫船長（Call Captain here）」。然而，這些易發生碰撞的區域並不總是容易辨識，因為值班航行員（OOW）可能會過於專注於多個目標同時帶來的單獨碰撞風險。有效的航行不僅僅是一門預測的藝術，更是一門預判與防範（Anticipation）的藝術。
在航程計劃中，我們的目標是避開靜態航行障礙。而在防禦性航行中，我們著重於預測每個潛在目標所帶來的碰撞風險，並在本船進入這些易發生碰撞的區域之前將其識別出來。讓我們進一步探討這些情境，並思考如何提升我們的航行實務。
10.01.01 2009 年 9 月 16 日蒙哥塞巴洛克礁（Monggok Sebarok Reef）的強迫擱淺
在英國海事專署（MCA）第 2/2010 號報告中，記錄了一起發生於 2009 年 9 月 16 日的顯著事故：一艘英國籍貨櫃船在新加坡海峽的蒙哥塞巴洛克礁擱淺。導致此次擱淺的一連串事件始於該船向右舷改向，以讓路給駛離鍾航道（Jong Channel）的三艘船舶。這一操縱無意中將船隻引向了礁石。船長原本打算在從第三艘船的船艉通過後，再向左舷改向並返回原定計畫航線。不幸的是，這個決策執行得太晚了。儘管接獲了新加坡船舶交通資訊系統（VTIS）的多項警告，該船仍未及時減速或改向以避免擱淺。結果導致船菴（船首）遭受嚴重損壞，所幸並未造成人員傷亡或水域污染。
事故分析
英國海事事故調查局（MAIB）進行的調查指出，駕駛台團隊合作存在多項致命失誤，進而導致了事故發生：
圖 10 – 01 0703 時，資淺航行員（OOW）的安全操縱
航程計劃不充分：駕駛台團隊未針對船舶航行制定全面、完善的計劃，而這是安全航行的基石。
位置監控不佳：缺乏對船舶相對於航行危險物位置的有效監控，這在繁忙的沿海水道中至關重要。
通訊無效：駕駛台團隊成員之間的互動缺乏，背後反映出對局勢的麻痺大意（Complacency）。
事故發生後，船公司採取了多項糾正措施。他們確保未來的航行審計將檢查航行資料紀錄器（VDR）數據列為標準做法。此外，所有駕駛台船員現在都被要求接受船員資源管理（CRM）訓練，旨在提升團隊合作與通訊技巧。
國際航運公會（ICS）也採取了行動，向其會員發布了一份通告，強調從近期海事事故中吸取的教訓。該通告強烈支持航行員參加駕駛台團隊管理訓練課程的必要性。此外，海事與海岸警衛局（MCA）承諾支持針對《航海人員訓練、發證及值勤標準國際公約》（STCW）提出的修訂草案，特別是關於駕駛台資源管理中的領導力與管理技能。鑑於這些主動採取的措施，MAIB 未再發出進一步的安全建議。
歷史背景與教育意義
這起發生於 15 年前的事故，在駕駛台人力資源管理（BHRM）系列叢書的「防禦性航行」一章中有詳細記載。
本案例的一個關鍵啟示是：BRM（駕駛台資源管理）或 BHRM 訓練的精髓在於所傳授知識的深度，而非僅僅是貼在訓練計畫上的標籤名稱。
在調查期間，BRM 被宣傳為提升航行安全的有效解決方案；然而，這種觀念後來被證明具有誤導性。
如果 BRM 真能有效防止此類事件發生，我們就不會目睹美軍艦艇於 2017 年 6 月與 8 月在日本和新加坡沿海術語水域與商船相撞的事故。雖然 BRM 在航運界被視為美國標準，但英國觀點往往將事故歸因於人為因素（Human Factors）。
核心訊息始終明確：沒有知識，就不可能產生意識。在海洋航行的領域中，知識必須凌駕於一切之上。
10.01.02 動態航行預測
正如審慎的航海員常說的：「航行是一門預測的藝術。」正如船長應察覺即將到來的風暴一樣，他們也必須對碰撞風險保持敏銳的預測能力。這種意識源於知識，而知識在海洋航行中高於一切。即使目標船舶仍處於港口內，船長了解其潛在的下一個目的港也是至關重要的。
利用自動識別系統（AIS）數據來確定船舶的下一個目的地，是資淺航行員應養成的審慎做法，甚至不需要資深船長提醒。然而，需要注意的是，AIS 標註的目的港在船舶離港時可能未必總是最新狀態。此外，船舶在港口內的實際位置或航線往往能為其意圖提供寶貴的線索，使航海人員無需僅僅依賴 AIS 數據或 VHF 口頭通訊即可做出明智決策。
在圖 10-01 中，我們觀察到 0703 時的情況：本船正以 20 節的速度向西南方向航行。船舶交通服務（VTS）已廣播有三艘出港船舶（不包括最後一艘）。船長正操縱船舶駛向第一艘出港船的船艉，只要理解交叉速度向量（crossing speed vectors）的含義，這對資淺值班航行員（OOW）來說通常是一次審慎的操縱。
圖 10 – 02 多向交通流的複雜/危險水域
然而，當本船接近東向航道附近的警戒區（Precaution Area）時，局勢變得複雜起來。如果只有一艘出港船，標準的操縱協定會建議逐漸將航向改向目標船的船艉，以確保安全航行。
航海人員必須認識到，三艘船舶接續離港、每艘間隔 1 海浬，這一距離是受管制水道中常見的安全標準。這種在 VTS 或運河當局監控下的間距，對於有效管理進港與出港交通至關重要。航海人員應具備在兩艘相距 1 海浬的船舶之間穿越的能力。
對於一名審慎的航海員來說，前往遠東的東向船舶航程計劃，通常會將其航線設定在港口界限內出港航道的東側附近（如粉紅色航線所示）。這一策略旨在盡量減少跨越進入警戒區的情況，並避免與從東向分道航行制（TSS）巷道進港的船舶發生衝突。
在圖 10-02 中，出港航道被劃分為三條不同顏色的路徑，每條路徑旨在促進快速穿過警戒區，同時將與交叉及對頭（end-on）交通的遭遇降至最低。位於最靠近航道東側的粉紅色路徑，旨在減少與來自南方及東南方駛近的進港船隻之衝突。
這條粉紅色路徑有效縮小了在警戒區內使用的水域面積，引導船舶向東航行，這符合前往遠東的總體流向，如「Ace Dragon」輪所示。
黃色路徑旨在以直角穿過警戒區，以實現速度與效率的最佳化，儘管這種交通情況相對罕見。
透過分析出港船舶的速度向量，其在警戒區內的航行意圖會變得更加清晰。「Kota Delima」輪正駛向東向巷道，這與粉紅色路徑所示的軌跡一致。
與此同時，位於航道西側的「Bright Pacific」輪之位置引發了對其意圖的疑問：她是在準備等待，還是將向西航行？其行動的不確定性需要進行密切監控。
圖 10 - 03 0708 時，船舶保持原航向駛向下一艘出港船
即使在圖 10-01 中，也可以明顯看出「Ace Dragon」輪（以黑色箭頭表示其速度向量）在該距離上並未構成碰撞威脅，即使本船航速達 20 節（以綠色箭頭表示）。「Ace Dragon」輪距離「Maersk Kendal」輪的綠色速度向量有 3 分鐘的安全距離，表明不存在即時的碰撞風險。
10.01.03 透過動態預測提升環境意識
10 - 01 防禦性航行（Defensive Navigation）
防禦性航行是航海人員不可或缺的專業技能，涵蓋了在沿海區域選擇航路時所需的風險意識與決策能力。這一過程不僅在船舶駛離碼頭前至關重要，在擁擠與狹窄的水道中航行時同樣關鍵。航海人員必須能夠預判本船及他船的操縱意圖與限制，選擇最簡單的航路以避開潛在危險。在這些水域中航行面臨著獨特的挑戰，錯誤的選擇可能導致嚴重後果，包括坐底（擱淺）、碰撞以及海洋環境災難。這種風險在船舶密集、近距離作業的高交通流量區域尤為突出。為了強調防禦性航行的重要性，我們將探討發生在新加坡東採樣區/東引水人登艦區（Singapore Pilot Eastern Boarding Ground）的兩起著名事故案例。
房地產領域有一句名言叫「地段、地段，還是地段（location, location, location）」，這句話同樣適用於航程計劃（Voyage Planning）。在電子海圖顯示與資訊系統（ECDIS）訓練中，我們強調使用「禁航區（no-go areas）」與安全等深線（safety contours），以避開礁石、淺灘和沉船等靜態危險。然而，在自動雷達測繪板（ARPA）訓練中，涉及動態威脅（如沿海船舶或漁船等移動目標）的動態危險區域往往未得到足夠的重視。當穿越狹窄航道時，航行員可能會覺得自己是在碰運氣，因為他們似乎無法採取什麼有效措施來降低潛在風險。
一名審慎的航海人員會在易發生碰撞的區域保持高度警惕，經常在常規醫令/站立醫令（Standing Orders）、夜航命令簿（Night Order Books）或紙本海圖上標註「至此呼叫船長（Call Captain here）」。然而，這些易發生碰撞的區域並不總是容易辨識，因為值班航行員（OOW）可能會過於專注於多個目標同時帶來的單獨碰撞風險。有效的航行不僅僅是一門預測的藝術，更是一門預判與防範（Anticipation）的藝術。
在航程計劃中，我們的目標是避開靜態航行障礙。而在防禦性航行中，我們著重於預測每個潛在目標所帶來的碰撞風險，並在本船進入這些易發生碰撞的區域之前將其識別出來。讓我們進一步探討這些情境，並思考如何提升我們的航行實務。
10.01.01 2009 年 9 月 16 日蒙哥塞巴洛克礁（Monggok Sebarok Reef）的強迫擱淺
在英國海事專署（MCA）第 2/2010 號報告中，記錄了一起發生於 2009 年 9 月 16 日的顯著事故：一艘英國籍貨櫃船在新加坡海峽的蒙哥塞巴洛克礁擱淺。導致此次擱淺的一連串事件始於該船向右舷改向，以讓路給駛離鍾航道（Jong Channel）的三艘船舶。這一操縱無意中將船隻引向了礁石。船長原本打算在從第三艘船的船艉通過後，再向左舷改向並返回原定計畫航線。不幸的是，這個決策執行得太晚了。儘管接獲了新加坡船舶交通資訊系統（VTIS）的多項警告，該船仍未及時減速或改向以避免擱淺。結果導致船菴（船首）遭受嚴重損壞，所幸並未造成人員傷亡或水域污染。
事故分析
英國海事事故調查局（MAIB）進行的調查指出，駕駛台團隊合作存在多項致命失誤，進而導致了事故發生：
圖 10 – 01 0703 時，資淺航行員（OOW）的安全操縱
航程計劃不充分：駕駛台團隊未針對船舶航行制定全面、完善的計劃，而這是安全航行的基石。
位置監控不佳：缺乏對船舶相對於航行危險物位置的有效監控，這在繁忙的沿海水道中至關重要。
通訊無效：駕駛台團隊成員之間的互動缺乏，背後反映出對局勢的麻痺大意（Complacency）。
事故發生後，船公司採取了多項糾正措施。他們確保未來的航行審計將檢查航行資料紀錄器（VDR）數據列為標準做法。此外，所有駕駛台船員現在都被要求接受船員資源管理（CRM）訓練，旨在提升團隊合作與通訊技巧。
國際航運公會（ICS）也採取了行動，向其會員發布了一份通告，強調從近期海事事故中吸取的教訓。該通告強烈支持航行員參加駕駛台團隊管理訓練課程的必要性。此外，海事與海岸警衛局（MCA）承諾支持針對《航海人員訓練、發證及值勤標準國際公約》（STCW）提出的修訂草案，特別是關於駕駛台資源管理中的領導力與管理技能。鑑於這些主動採取的措施，MAIB 未再發出進一步的安全建議。
歷史背景與教育意義
這起發生於 15 年前的事故，在駕駛台人力資源管理（BHRM）系列叢書的「防禦性航行」一章中有詳細記載。
本案例的一個關鍵啟示是：BRM（駕駛台資源管理）或 BHRM 訓練的精髓在於所傳授知識的深度，而非僅僅是貼在訓練計畫上的標籤名稱。
在調查期間，BRM 被宣傳為提升航行安全的有效解決方案；然而，這種觀念後來被證明具有誤導性。
如果 BRM 真能有效防止此類事件發生，我們就不會目睹美軍艦艇於 2017 年 6 月與 8 月在日本和新加坡沿海術語水域與商船相撞的事故。雖然 BRM 在航運界被視為美國標準，但英國觀點往往將事故歸因於人為因素（Human Factors）。
核心訊息始終明確：沒有知識，就不可能產生意識。在海洋航行的領域中，知識必須凌駕於一切之上。
10.01.02 動態航行預測
正如審慎的航海員常說的：「航行是一門預測的藝術。」正如船長應察覺即將到來的風暴一樣，他們也必須對碰撞風險保持敏銳的預測能力。這種意識源於知識，而知識在海洋航行中高於一切。即使目標船舶仍處於港口內，船長了解其潛在的下一個目的港也是至關重要的。
利用自動識別系統（AIS）數據來確定船舶的下一個目的地，是資淺航行員應養成的審慎做法，甚至不需要資深船長提醒。然而，需要注意的是，AIS 標註的目的港在船舶離港時可能未必總是最新狀態。此外，船舶在港口內的實際位置或航線往往能為其意圖提供寶貴的線索，使航海人員無需僅僅依賴 AIS 數據或 VHF 口頭通訊即可做出明智決策。
在圖 10-01 中，我們觀察到 0703 時的情況：本船正以 20 節的速度向西南方向航行。船舶交通服務（VTS）已廣播有三艘出港船舶（不包括最後一艘）。船長正操縱船舶駛向第一艘出港船的船艉，只要理解交叉速度向量（crossing speed vectors）的含義，這對資淺值班航行員（OOW）來說通常是一次審慎的操縱。
圖 10 – 02 多向交通流的複雜/危險水域
然而，當本船接近東向航道附近的警戒區（Precaution Area）時，局勢變得複雜起來。如果只有一艘出港船，標準的操縱協定會建議逐漸將航向改向目標船的船艉，以確保安全航行。
航海人員必須認識到，三艘船舶接續離港、每艘間隔 1 海浬，這一距離是受管制水道中常見的安全標準。這種在 VTS 或運河當局監控下的間距，對於有效管理進港與出港交通至關重要。航海人員應具備在兩艘相距 1 海浬的船舶之間穿越的能力。
對於一名審慎的航海員來說，前往遠東的東向船舶航程計劃，通常會將其航線設定在港口界限內出港航道的東側附近（如粉紅色航線所示）。這一策略旨在盡量減少跨越進入警戒區的情況，並避免與從東向分道航行制（TSS）巷道進港的船舶發生衝突。
在圖 10-02 中，出港航道被劃分為三條不同顏色的路徑，每條路徑旨在促進快速穿過警戒區，同時將與交叉及對頭（end-on）交通的遭遇降至最低。位於最靠近航道東側的粉紅色路徑，旨在減少與來自南方及東南方駛近的進港船隻之衝突。
這條粉紅色路徑有效縮小了在警戒區內使用的水域面積，引導船舶向東航行，這符合前往遠東的總體流向，如「Ace Dragon」輪所示。
黃色路徑旨在以直角穿過警戒區，以實現速度與效率的最佳化，儘管這種交通情況相對罕見。
透過分析出港船舶的速度向量，其在警戒區內的航行意圖會變得更加清晰。「Kota Delima」輪正駛向東向巷道，這與粉紅色路徑所示的軌跡一致。
與此同時，位於航道西側的「Bright Pacific」輪之位置引發了對其意圖的疑問：她是在準備等待，還是將向西航行？其行動的不確定性需要進行密切監控。
圖 10 - 03 0708 時，船舶保持原航向駛向下一艘出港船
即使在圖 10-01 中，也可以明顯看出「Ace Dragon」輪（以黑色箭頭表示其速度向量）在該距離上並未構成碰撞威脅，即使本船航速達 20 節（以綠色箭頭表示）。「Ace Dragon」輪距離「Maersk Kendal」輪的綠色速度向量有 3 分鐘的安全距離，表明不存在即時的碰撞風險。
10.01.03 透過動態預測提升環境意識
售價 NT$ 300
BHRM Chapter 8: Forge Strategic Intuition and Command Accountability
以下是您提供內容的繁體中文翻譯：
第八章 船長領導力之鍛造：策略直覺與指揮問責 (Chapter 8 The Master’s Leadership Forge: Strategic Intuition and Command Accountability)
■ 8-01 指揮風範：解開文化枷鎖 (Command Presence: Navigating the Cultural Shackle)
導師感言： 指揮是安全鏈（Safety Chain）中的最後一環。對於船長而言，領導力不再只是執行一次值班；而是管理整個多元文化駕駛台團隊的集體情境意識（Situational Awareness）。雖然第四章為初階航行員（JO）提供了生存工具，但第八章要求身為船長的你，必須在危機發生前防止「權威陷阱（Authority Trap）」使你的團隊陷入沉默。從一名「合格的業餘者」成長為一名船長，需要意識到駕駛台上最大的危險往往不是目標船舶，而是阻止人們說出簡單事實的無形「文化枷鎖（Cultural Shackle）」。
情境意識 (Situational Awareness)： 在指揮層面上，情境意識不僅止於監控雷達，更延伸至評估駕駛台環境的「溝通語氣 (Communication Tone)」。船長必須將團隊多元的文化背景視為工作記憶（Working Memory）中的實體變數。在高權力距離（Power Distance）的環境中，下屬可能會潛意識地過濾關鍵數據，以避免顯得不敬。這會表現在報告時的「語氣轉弱/遞減」，或是提問時猶豫不決的「語氣上揚」。辨識這些細微差別，能讓船長在最近碰撞點距離（CPA）歸零之前很久，就察覺到情況報告（SITREP）的失擺。保持指揮風範（Command Presence）需要船長扮演駕駛台的錨，確保階級不會創造出一個因社交摩擦而丟失資訊的「數位真空」。
圖形意識 (Graphical Awareness)： 船長的圖形意識涉及使用「大腦冰山 (Iceberg of the Brain)」心智模型來視覺化作用於船員身上的隱形壓力。在這種解釋中，技術性標準作業程序（SOP）只是冰山露出水面可見的頂端，而龐大的水下部分則由文化記憶、無意識偏見（Unconscious Bias）以及對「喪失顏面 (Loss of Face)」的恐懼所組成。當船舶進入複雜的交叉水域或狹窄水道時，船長必須注意「社交鎖定 (Social Lock)」的跡象——在這種狀態下，初階航行員（JO）與水手會變得「盯著螢幕鎖死」，並停止溝通，因為他們假設「無所不能」的船長已經看到了危險。透過使用「3分鐘速度向量 (3-Minute Speed Vector)」等工具作為共享的圖形參考，船長可以強制團隊的「快速圖形大腦」同步，將抽象的社交等級轉化為船舶通過交叉點（Crossed Point）路徑的清晰關係圖。
碰撞意識 (Collision Awareness)： 指揮層面的有效行動需要船長建立將「質疑與回應 (Challenge and Response)」規程常態化的儀式。在此階段，問責（Accountability）意味著營造一個環境，讓下屬提出第 5 級的主動表達（Level 5 Assertion）時被視為救命的觸發器，而非對權威的挑戰。船長必須運用「戰術外交 (Tactical Diplomacy)」，提出策略性問題，讓值班航行員（OOW）能在時間允許的情況下獨立「發現」風險。如果到碰撞時間（TTC）下降到 6 分鐘窗口以下，船長必須從「育嬰型父母」轉變為具指令性的「成年人態度」，確保積極溝通（Positive Communication）能轉化為即刻的操舵或主機指令。真正的碰撞意識是意識到船長最重要的航行任務，是確保安全鏈不被船員的沉默所折斷。
人為要素提醒： 一位忽視駕駛台上文化「噪音」的船長，正帶著永久的盲點在航行。你必須記住，功能性麻痺大意（Functional Complacency）往往會在多年「無事故」的引水航行後出現，導致團隊將所有判斷全盤交由權威人物。透過給予下屬一個「好名聲（Good Name）」來打破這個循環——例如將瞭望員稱為「船舶之眼（Eyes of the Ship）」——以觸發他們自我動機（Self-Motivation）的內部引擎。切勿忘記「桑吉號（Sanchi）」上的 32 條生命；他們的悲劇不是設備故障，而是駕駛台團隊未能對一位已脫離現實的權威長官大膽直言。在行動範圍（Action Range）內，沉默不是禮貌；而是職業失職。
■ 8-02 戰術外交：「由後領導」與大班遺產 (Tactical Diplomacy: "Leading from Behind" and the Tai Pan Legacy)
導師感言： 在前一節中，我們分析了如何拆解使駕駛台團隊沉默的文化枷鎖。現在，我們必須檢視船長的角色——不是作為獨裁者，而是作為一名戰術外交官。掌舵一艘船，就是將「影響力（Influence）」作為安全貨幣來運用。一位僅靠執照階級的船長，是一位已經失去了安全鏈線索的官員。真正的指揮精通包含「大班（Tai Pan）」式「由後領導（Leading from Behind）」的藝術——這種哲學主張你不是單純下達命令，而是獲得團隊的口頭承諾，以觸發他們內部問責（Accountability）的引擎。透過培養歸屬感，你將一群個體轉化為一股統一的航行力量。
情境意識 (Situational Awareness)： 在此層面上，情境意識包含持續監控駕駛台環境中的社交變數：值班航行員（OOW）與水手的「情緒與動機 (Mood and Motivation)」。船長必須將這些情感狀態視為影響情況報告（SITREP）可靠性的實體變數。如果團隊感到疲勞或與任務脫節，其「慢速數位大腦」將開始過濾掉 90% 的雷達刺激以節省精力。一位注意到團隊成員退縮至沉默——或不假思索地「重複指令並繼續」——的船長，正在目睹人類感測器陣列的失擺。戰術外交始於在船舶進入高密度交叉水域前感知到團隊能量的這些變化，確保人類感測器保持校準與參與。
圖形意識 (Graphical Awareness)： 船長的圖形意識意味著將安全鏈視覺化，不將其視為技術檢查表，而是視為彌合數位數據與行動之間差距的一系列人際連結。利用「大腦冰山」模型，船長將船員的反應解讀為他們潛意識準備就緒程度的藍圖。當接近複雜的交通「口袋區」時，船長使用圖形線索——例如指著 3 分鐘速度向量——不是為了下達命令，而是為了建立共享的心智模型。透過詢問：「你認為目標 10 號的交叉點（Crossed Point）在哪裡？」，船長強制 OOW 的「快速圖形大腦」與海洋的幾何形狀結合。這種方法將抽象的雷達光點轉化為整個團隊同時「看到」的相對事實，有效地對齊了駕駛台的集體直覺。
碰撞意識 (Collision Awareness)： 有效的行動是透過策略性提問與獲得口頭承諾的「影響力」來實現的。這是大班文化（Tai Pan Culture）的標誌：與其說「轉向 080 度」，船長不如問：「你是否有計畫在與通道保持安全位置的同時避開左舷船舶？」當 OOW 回答：「我可以向右轉向 20 度」時，他們的自尊心與專業問責制（Accountability）就被啟動了。一旦下屬大聲說出他們的意圖，他們的大腦就會鎖定在履行承諾上。這種「知情反射 (informed reflex)」確保避碰是透過自我動機而非盲目服從來執行的。透過讓 OOW 在時間允許的情況下獨立「發現」解決方案，船長保留了自己用於緊急干預的認知能力，確保安全鏈在壓力下保持穩固。
人為要素提醒： 自我動機是防止例行航行期間產生功能性麻痺大意的內部引擎。船長必須找出多元文化船員中的「意見領袖 (Opinion Leader)」——即對其本國族群擁有社交影響力的人——並將其作為對齊團隊安全文化的橋樑。當你賦予下屬一個「好名聲（Good Name）」，將他們視為「船舶之眼（Eyes of the Ship）」時，你就觸發了一種重視真理勝過等級制度的條件反射。記住，在相遇的最後 6 分鐘內，一個感到自己「擁有」船舶安全的團隊，打破權威陷阱並說出挽救船體所需之簡單事實的可能性要高出 50%。
■ 8-03 「三重鎖定」案例反思：長程輪與指揮沉默 (The "Triple-Lock" Case Reflection: EVER FORWARD and the Command Silence)
導師感言： 2022 年 3 月 13 日，「長程輪（EVER FORWARD）」不僅僅是坐底擱淺；它航入了一個領導力的真空。儘管配備了最先進的電子航海設備（N/E），駕駛台團隊仍成為終極狀態之功能性麻痺大意的犧牲品。這裡的悲劇不是技術的失敗，而是指揮層面主動表達（Assertiveness）的失敗。我們分析這個案例不是為了批評同行，而是為了認識到，如果船長不執行安全鏈，權威陷阱即使是經驗最豐富的引水人也可能被蒙蔽。你是船體的最後守護者；當下屬或引水人「錨定」於分心事物時，你的聲音是唯一能挽救船舶的舵。
情境意識 (Situational Awareness)： 在 20:14 時，佔據工作記憶（Working Memory）的原始實體變數包括 13 節的船速和 161° 的航向。引水人因非航行任務（包括在手機上查看截圖和撰寫電子郵件）而分心，而瞭望員和值班航行員（OOW）則保持在被動監控狀態。根據米勒法則（Miller’s Law），引水人的認知能力完全被手機的數位噪音所消耗，沒有為情況報告（SITREP）留下空間。這創造了一種「認知隧道（Cognitive Tunneling）」狀態，駕駛台團隊觀察到了分心現象，但缺乏在船舶於 20:17 時跨越臨界門檻之前進行干預的規程。
圖形意識 (Graphical Awareness)： 對這種風險的圖形解讀是由轉向點（Wheel-Over Position, WOP）和 3 分鐘速度向量的使用所定義的。在這種環境中，3 分鐘向量代表從 161° 急轉至 180° 所需的預進距離。如果 OOW 在電子海圖（ECDIS）上投射了「碰撞棒」，他就會在船舶距離轉向還有數分鐘時看到向量的頂端延伸至河岸。未能使用目標餘輝（Target Trails）或定位電子方位線（Positioning EBL）來核對對地航跡，意味著團隊對靜止顯示器產生了「螢幕鎖定」，而太空船（船舶）的路徑已偏向危險。缺乏共享的心智模型讓引水人的無意識偏見——他對可攜式引水終端（PPU）的過度依賴——壓倒了海圖標示危險的現實。
碰撞意識 (Collision Awareness)： 真正的問責要求在 20:15 時間點——即錯過轉向點的前兩分鐘——執行積極溝通（Positive Communication）。OOW 本應整合數據和引水人的分心狀態，運用「說服公式 (Persuasion Formula)」：「引水人，船舶現在位於轉向點（事實 Fact）；我擔心我們會錯過轉向（感受 Feeling）；我們將在四分鐘內擱淺（願景 Vision）；現在立即右轉至 180 度（指令 Command）。」由於沒有發出這項指令，船舶進入了 3 分鐘操縱緩衝區，物理定律隨之接管。當 20:18 採取滿舵時，本船已到達不可逆轉點（Point of No Return）。
人為要素提醒： 長程輪擱淺案是權威陷阱與權力距離的經典解剖。OOW 辨識出了風險，但對真相只是「暗示」而非「命令」，深怕冒犯引水人的資歷。作為船長，你必須將「質疑與回應 (Challenge and Response)」規程常態化，確保你的團隊明白主動表達不是不敬的表現，而是一項專業的義務。麻痺大意往往在例行航行中蔓延，但你必須保持作為情境意識的錨。切勿讓禮貌的沉默將你的船帶向礁石。
■ 8-04 策略決策支援：非定位航行與 EBL 之精通 (Strategic Decision Support: Non-Positioning Navigation and EBL Mastery)
導師感言： 策略是在環境剝奪選擇之前創造選擇的藝術。當初階航行員將定位作為一項程序性任務時，船長則將航行用作策略盾牌。真正的指揮精通需要一個當你的數位核心失效時的後備系統。如果 GPS 訊號被欺騙或 ECDIS 凍結，你是否還能看到航路？我們現在從「點陣航行 (Points Navigation)」——即慢速畫點定位的過程——邁向「線形航行 (Linear Navigation)」。本節教你將電子方位線（EBL）不僅用作測量工具，更用作生存的永久邊界，確保你永遠不會成為自己船舶運動的旁觀者。
第八章 船長領導力之鍛造：策略直覺與指揮問責 (Chapter 8 The Master’s Leadership Forge: Strategic Intuition and Command Accountability)
■ 8-01 指揮風範：解開文化枷鎖 (Command Presence: Navigating the Cultural Shackle)
導師感言： 指揮是安全鏈（Safety Chain）中的最後一環。對於船長而言，領導力不再只是執行一次值班；而是管理整個多元文化駕駛台團隊的集體情境意識（Situational Awareness）。雖然第四章為初階航行員（JO）提供了生存工具，但第八章要求身為船長的你，必須在危機發生前防止「權威陷阱（Authority Trap）」使你的團隊陷入沉默。從一名「合格的業餘者」成長為一名船長，需要意識到駕駛台上最大的危險往往不是目標船舶，而是阻止人們說出簡單事實的無形「文化枷鎖（Cultural Shackle）」。
情境意識 (Situational Awareness)： 在指揮層面上，情境意識不僅止於監控雷達，更延伸至評估駕駛台環境的「溝通語氣 (Communication Tone)」。船長必須將團隊多元的文化背景視為工作記憶（Working Memory）中的實體變數。在高權力距離（Power Distance）的環境中，下屬可能會潛意識地過濾關鍵數據，以避免顯得不敬。這會表現在報告時的「語氣轉弱/遞減」，或是提問時猶豫不決的「語氣上揚」。辨識這些細微差別，能讓船長在最近碰撞點距離（CPA）歸零之前很久，就察覺到情況報告（SITREP）的失擺。保持指揮風範（Command Presence）需要船長扮演駕駛台的錨，確保階級不會創造出一個因社交摩擦而丟失資訊的「數位真空」。
圖形意識 (Graphical Awareness)： 船長的圖形意識涉及使用「大腦冰山 (Iceberg of the Brain)」心智模型來視覺化作用於船員身上的隱形壓力。在這種解釋中，技術性標準作業程序（SOP）只是冰山露出水面可見的頂端，而龐大的水下部分則由文化記憶、無意識偏見（Unconscious Bias）以及對「喪失顏面 (Loss of Face)」的恐懼所組成。當船舶進入複雜的交叉水域或狹窄水道時，船長必須注意「社交鎖定 (Social Lock)」的跡象——在這種狀態下，初階航行員（JO）與水手會變得「盯著螢幕鎖死」，並停止溝通，因為他們假設「無所不能」的船長已經看到了危險。透過使用「3分鐘速度向量 (3-Minute Speed Vector)」等工具作為共享的圖形參考，船長可以強制團隊的「快速圖形大腦」同步，將抽象的社交等級轉化為船舶通過交叉點（Crossed Point）路徑的清晰關係圖。
碰撞意識 (Collision Awareness)： 指揮層面的有效行動需要船長建立將「質疑與回應 (Challenge and Response)」規程常態化的儀式。在此階段，問責（Accountability）意味著營造一個環境，讓下屬提出第 5 級的主動表達（Level 5 Assertion）時被視為救命的觸發器，而非對權威的挑戰。船長必須運用「戰術外交 (Tactical Diplomacy)」，提出策略性問題，讓值班航行員（OOW）能在時間允許的情況下獨立「發現」風險。如果到碰撞時間（TTC）下降到 6 分鐘窗口以下，船長必須從「育嬰型父母」轉變為具指令性的「成年人態度」，確保積極溝通（Positive Communication）能轉化為即刻的操舵或主機指令。真正的碰撞意識是意識到船長最重要的航行任務，是確保安全鏈不被船員的沉默所折斷。
人為要素提醒： 一位忽視駕駛台上文化「噪音」的船長，正帶著永久的盲點在航行。你必須記住，功能性麻痺大意（Functional Complacency）往往會在多年「無事故」的引水航行後出現，導致團隊將所有判斷全盤交由權威人物。透過給予下屬一個「好名聲（Good Name）」來打破這個循環——例如將瞭望員稱為「船舶之眼（Eyes of the Ship）」——以觸發他們自我動機（Self-Motivation）的內部引擎。切勿忘記「桑吉號（Sanchi）」上的 32 條生命；他們的悲劇不是設備故障，而是駕駛台團隊未能對一位已脫離現實的權威長官大膽直言。在行動範圍（Action Range）內，沉默不是禮貌；而是職業失職。
■ 8-02 戰術外交：「由後領導」與大班遺產 (Tactical Diplomacy: "Leading from Behind" and the Tai Pan Legacy)
導師感言： 在前一節中，我們分析了如何拆解使駕駛台團隊沉默的文化枷鎖。現在，我們必須檢視船長的角色——不是作為獨裁者，而是作為一名戰術外交官。掌舵一艘船，就是將「影響力（Influence）」作為安全貨幣來運用。一位僅靠執照階級的船長，是一位已經失去了安全鏈線索的官員。真正的指揮精通包含「大班（Tai Pan）」式「由後領導（Leading from Behind）」的藝術——這種哲學主張你不是單純下達命令，而是獲得團隊的口頭承諾，以觸發他們內部問責（Accountability）的引擎。透過培養歸屬感，你將一群個體轉化為一股統一的航行力量。
情境意識 (Situational Awareness)： 在此層面上，情境意識包含持續監控駕駛台環境中的社交變數：值班航行員（OOW）與水手的「情緒與動機 (Mood and Motivation)」。船長必須將這些情感狀態視為影響情況報告（SITREP）可靠性的實體變數。如果團隊感到疲勞或與任務脫節，其「慢速數位大腦」將開始過濾掉 90% 的雷達刺激以節省精力。一位注意到團隊成員退縮至沉默——或不假思索地「重複指令並繼續」——的船長，正在目睹人類感測器陣列的失擺。戰術外交始於在船舶進入高密度交叉水域前感知到團隊能量的這些變化，確保人類感測器保持校準與參與。
圖形意識 (Graphical Awareness)： 船長的圖形意識意味著將安全鏈視覺化，不將其視為技術檢查表，而是視為彌合數位數據與行動之間差距的一系列人際連結。利用「大腦冰山」模型，船長將船員的反應解讀為他們潛意識準備就緒程度的藍圖。當接近複雜的交通「口袋區」時，船長使用圖形線索——例如指著 3 分鐘速度向量——不是為了下達命令，而是為了建立共享的心智模型。透過詢問：「你認為目標 10 號的交叉點（Crossed Point）在哪裡？」，船長強制 OOW 的「快速圖形大腦」與海洋的幾何形狀結合。這種方法將抽象的雷達光點轉化為整個團隊同時「看到」的相對事實，有效地對齊了駕駛台的集體直覺。
碰撞意識 (Collision Awareness)： 有效的行動是透過策略性提問與獲得口頭承諾的「影響力」來實現的。這是大班文化（Tai Pan Culture）的標誌：與其說「轉向 080 度」，船長不如問：「你是否有計畫在與通道保持安全位置的同時避開左舷船舶？」當 OOW 回答：「我可以向右轉向 20 度」時，他們的自尊心與專業問責制（Accountability）就被啟動了。一旦下屬大聲說出他們的意圖，他們的大腦就會鎖定在履行承諾上。這種「知情反射 (informed reflex)」確保避碰是透過自我動機而非盲目服從來執行的。透過讓 OOW 在時間允許的情況下獨立「發現」解決方案，船長保留了自己用於緊急干預的認知能力，確保安全鏈在壓力下保持穩固。
人為要素提醒： 自我動機是防止例行航行期間產生功能性麻痺大意的內部引擎。船長必須找出多元文化船員中的「意見領袖 (Opinion Leader)」——即對其本國族群擁有社交影響力的人——並將其作為對齊團隊安全文化的橋樑。當你賦予下屬一個「好名聲（Good Name）」，將他們視為「船舶之眼（Eyes of the Ship）」時，你就觸發了一種重視真理勝過等級制度的條件反射。記住，在相遇的最後 6 分鐘內，一個感到自己「擁有」船舶安全的團隊，打破權威陷阱並說出挽救船體所需之簡單事實的可能性要高出 50%。
■ 8-03 「三重鎖定」案例反思：長程輪與指揮沉默 (The "Triple-Lock" Case Reflection: EVER FORWARD and the Command Silence)
導師感言： 2022 年 3 月 13 日，「長程輪（EVER FORWARD）」不僅僅是坐底擱淺；它航入了一個領導力的真空。儘管配備了最先進的電子航海設備（N/E），駕駛台團隊仍成為終極狀態之功能性麻痺大意的犧牲品。這裡的悲劇不是技術的失敗，而是指揮層面主動表達（Assertiveness）的失敗。我們分析這個案例不是為了批評同行，而是為了認識到，如果船長不執行安全鏈，權威陷阱即使是經驗最豐富的引水人也可能被蒙蔽。你是船體的最後守護者；當下屬或引水人「錨定」於分心事物時，你的聲音是唯一能挽救船舶的舵。
情境意識 (Situational Awareness)： 在 20:14 時，佔據工作記憶（Working Memory）的原始實體變數包括 13 節的船速和 161° 的航向。引水人因非航行任務（包括在手機上查看截圖和撰寫電子郵件）而分心，而瞭望員和值班航行員（OOW）則保持在被動監控狀態。根據米勒法則（Miller’s Law），引水人的認知能力完全被手機的數位噪音所消耗，沒有為情況報告（SITREP）留下空間。這創造了一種「認知隧道（Cognitive Tunneling）」狀態，駕駛台團隊觀察到了分心現象，但缺乏在船舶於 20:17 時跨越臨界門檻之前進行干預的規程。
圖形意識 (Graphical Awareness)： 對這種風險的圖形解讀是由轉向點（Wheel-Over Position, WOP）和 3 分鐘速度向量的使用所定義的。在這種環境中，3 分鐘向量代表從 161° 急轉至 180° 所需的預進距離。如果 OOW 在電子海圖（ECDIS）上投射了「碰撞棒」，他就會在船舶距離轉向還有數分鐘時看到向量的頂端延伸至河岸。未能使用目標餘輝（Target Trails）或定位電子方位線（Positioning EBL）來核對對地航跡，意味著團隊對靜止顯示器產生了「螢幕鎖定」，而太空船（船舶）的路徑已偏向危險。缺乏共享的心智模型讓引水人的無意識偏見——他對可攜式引水終端（PPU）的過度依賴——壓倒了海圖標示危險的現實。
碰撞意識 (Collision Awareness)： 真正的問責要求在 20:15 時間點——即錯過轉向點的前兩分鐘——執行積極溝通（Positive Communication）。OOW 本應整合數據和引水人的分心狀態，運用「說服公式 (Persuasion Formula)」：「引水人，船舶現在位於轉向點（事實 Fact）；我擔心我們會錯過轉向（感受 Feeling）；我們將在四分鐘內擱淺（願景 Vision）；現在立即右轉至 180 度（指令 Command）。」由於沒有發出這項指令，船舶進入了 3 分鐘操縱緩衝區，物理定律隨之接管。當 20:18 採取滿舵時，本船已到達不可逆轉點（Point of No Return）。
人為要素提醒： 長程輪擱淺案是權威陷阱與權力距離的經典解剖。OOW 辨識出了風險，但對真相只是「暗示」而非「命令」，深怕冒犯引水人的資歷。作為船長，你必須將「質疑與回應 (Challenge and Response)」規程常態化，確保你的團隊明白主動表達不是不敬的表現，而是一項專業的義務。麻痺大意往往在例行航行中蔓延，但你必須保持作為情境意識的錨。切勿讓禮貌的沉默將你的船帶向礁石。
■ 8-04 策略決策支援：非定位航行與 EBL 之精通 (Strategic Decision Support: Non-Positioning Navigation and EBL Mastery)
導師感言： 策略是在環境剝奪選擇之前創造選擇的藝術。當初階航行員將定位作為一項程序性任務時，船長則將航行用作策略盾牌。真正的指揮精通需要一個當你的數位核心失效時的後備系統。如果 GPS 訊號被欺騙或 ECDIS 凍結，你是否還能看到航路？我們現在從「點陣航行 (Points Navigation)」——即慢速畫點定位的過程——邁向「線形航行 (Linear Navigation)」。本節教你將電子方位線（EBL）不僅用作測量工具，更用作生存的永久邊界，確保你永遠不會成為自己船舶運動的旁觀者。
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Chapter 9 Navigation Safety in Port
9.1 避碰中的駕駛台人力資源管理（BHRM）
9.1.1 案例研究：良好的航海技術與交通管理
在人生的歷程中，有時會發生突如其來的問題，進而引發無法避免的事故。當我們回顧時，會發現某些行動原本能有所幫助，但在當下我們卻沒能想到。研讀此案例的最佳方式，是請教讀者您：如果您身處當時的情境，您會怎麼做？
這起碰撞事故為全球航運界帶來了巨大的難題。人們對於事故原因存在兩種截然不同的觀點，這可能會引發更多混淆，並增加未來的航行風險。英國海事事故調查局（MAIB）報告（i）深入檢視了船舶的實際操作方式；然而，海事法院（ii）則僅著重於法律規則，藉此判定責任歸屬。
圖 9.1 2342 時之碰撞位置
事故經過
2015 年 2 月 11 日，阿拉伯聯合大公國傑貝阿里港（Jebel Ali Port）浮標航道入口附近發生了一起嚴重的船舶碰撞事故。英國籍貨櫃船「長智輪」（Ever Smart）正以 12 節（船舶速度單位）的速度駛離港口，且已讓引水人（協助指引船舶的在地專家）離船。該船撞上了馬紹爾群島籍的油輪「亞歷山大 1 號」（Alexandra 1）。當時該油輪正以極慢的速度準備進港，等待剛從貨櫃船離船的引水人。兩艘船的船艉/船艏（前段）均遭受嚴重損傷，但幸運的是，無人受傷，亦未造成水域污染。
如圖 9.1 所示，此事故發生於傑貝阿里港管轄的區域內。通常情況下，港口的引水規章及其船舶交通管理系統（VTS）有助於協調船舶動態並防止問題發生。然而，這次這些安全措施卻未能發揮作用。
9.1.2 僅在接獲港口管制台警示前數秒才察覺危險
「亞歷山大 1 號」的船長聽到了一段原本發給他船的甚高頻（VHF）無線電訊息。他誤解了該訊息，並將油輪操縱至離浮標航道入口過近的位置。這對出港的「長智輪」造成了巨大的危險：油輪正以極慢的速度阻擋航道，且沒有容易避讓的途徑。
「長智輪」的船長完全沒料到在距離航道入口僅 4 鏈（約 0.7 公里）處會有一艘慢速航行的船舶阻擋其出口路徑。他只有 8 分鐘的時間來察覺風險並採取緊急避讓操縱。更雪上加霜的是，他的船隻在減速讓引水人離船時，已向左（港側/左舷）大幅漂移。為了回到安全水域，他增加了航速並向右（舷側/右舷）轉向 5 度，以抵銷風流影響（稱為風壓差/流壓差 Leeway）。
這起碰撞是由多個問題相互作用所導致。重要的是，兩艘船並未就如何安全會船達成一致或進行溝通。兩位船長均基於錯誤的猜測採取行動。「亞歷山大 1 號」過於接近航道入口，且其船長使用了來自無線電的錯誤資訊。此外，「長智輪」駕駛台團隊並未做好目視瞭望，也未利用雷達追蹤油輪。「長智輪」僅在撞擊前數秒——接獲港口管制台的警告後——才注意到正前方的「亞歷山大 1 號」。在安全航行中，您必須時刻留意來自所有船舶的碰撞風險，並在進入危險區域前即發現潛在危機。
9.1.3 因過早抵達航道入口附近而感到焦慮
事故時間軸
於 2312 時（碰撞前 30 分鐘），「亞歷山大 1 號」船長在雷達上看到「長智輪」通過 8 號浮標。他使用自動雷達測繪板（ARPA）來監視該貨櫃船的動態。他知道「長智輪」不會很快駛離航道，因此於 2314 時（碰撞前 28 分鐘），他將主機指令由「微進（dead slow ahead）」調整為「停車（stop）」。油輪此時正往東向漂移，距離 1 號浮標約 1.3 海浬（約 2.4 公里）。這個位置讓船長感到焦慮，因為他比預期更早抵達了航道入口附近。
預估「長智輪」抵達時間以規劃動態
於 2256 時，在與船舶交通服務員（VTSO – 協助管理船舶交通的人員）進行 VHF 無線電通話時，「亞歷山大 1 號」船長得知「長智輪」位於 12 號浮標。他使用以下方法計算了該貨櫃船預計抵達引水站的時間（ETA）：
從 12 號浮標至 1 號浮標的距離：
測得為 9.25 海浬（nm – 海上距離單位，約 15.3 公里）。這是透過將每個浮標間 0.75 海浬的間距（於 ECDIS 或紙本海圖上確認）乘以 11（12 號與 1 號浮標之間的間距數量）計算得出。
前往 1 號浮標的航行時間：
以「長智輪」12 節的航速（傑貝阿里港規定的限速）計算，公式為：(0.75×11×60)/12=41 分鐘。
計算得出之抵達時間：
將 41 分鐘加上 2256 時，「長智輪」預計將於 2337 時抵達 1 號浮標——比原計劃的引水人登艦時間 2315 時晚了 22 分鐘。
這 22 分鐘的延誤意味著「亞歷山大 1 號」船長本可以在 2256 時就減慢速度——而不是等到接近引水站時才減速。這原本可以防止他過早且過於接近航道入口。
良好航海技術的啟示：在安全區域內預先規劃船舶位置，展現了船長良好的前瞻思維。對局勢做出準確的預測有助於在問題發生前就解決問題。這是卓越航海技術（安全且熟練的操船能力）的核心。
9.2 消除 BHRM 中的不確定性：減速或停車
9.2.1 當我們的心智在等待隱性線索時？？
於 2319 時，「亞歷山大 1 號」船長利用 VHF 無線電呼叫傑貝阿里港口管制台，以確認引水軟梯（供引水人登船的梯子）的配置規定。此時，該油輪距離 1 號浮標 1.058 海浬（約 1.96 公里），對地航向為 126 度，對地航速為 2.2 節（慢速）。
「亞歷山大 1 號」的環境意識狀態：
船長已經停車，但船舶仍有 2.2 節的對地航速。
在還需要等待 12 分鐘的情況下（直到預計「長智輪」於 2337抵達 1 號浮標），以 2.2 節的速度航行，距離 1 號浮標的距離將從 1.058 海浬下降到 0.618 海浬（約 1.1 公里，或 6 鏈）。這樣短的距離無法為出港船提供足夠的空間來進行大幅度的轉灣。
於 2328 時，「亞歷山大 1 號」的主機指令被設定為「微進」。一分鐘後，於 2329 時，拖船「Zakheer Bravo」利用 VHF 無線電呼叫傑貝阿里港口管制台。該拖船請求允許穿過引水人登艦區域。該拖船及其拖帶的船隻位於 1 號浮標以西 1.3 海浬（約 2.4 公里）處（參見圖 9.2）。他們正向東駛往朱美拉（Jumeirah），途經傑貝阿里。VTSO 詢問拖船船長：「你看得見正在等待的那艘大油輪嗎？」拖船船長表示看得見，VTSO 便指示他「從該油輪後方 1 海浬（約 1.85 公里）處穿越」。
「亞歷山大 1 號」船長聽到了這段無線電對話的一部分，並以為港口管制台是在對「長智輪」說話。他推測為了從其船隻後方通過，「長智輪」會在離開航道後向左（左舷）轉向。該船長並未向任何人核實以確認是哪艘船正在接收 VTSO 的指令。
「亞歷山大 1 號」的環境意識分析：
基於片段資訊做出錯誤猜測： 船長的第一個錯誤是認為港口管制台正在與「長智輪」通話。他僅基於聽到的部分 VHF 無線電訊息做出此判斷。如此依賴來自他人的資訊導致了重大錯誤。
未核實由誰應答： 第二個錯誤是沒有核實是哪艘船在回覆 VTSO。他只注意到符合自己預想的細節，而忽略了其他無線電通話。這不一定總是源於疏忽，而是源於未時刻收聽 VHF 無線電頻道的壞習慣（不佳的無線電聽守）。
未與他人確認： 第三個錯誤是沒有向對方船舶或自己的值班航行員（OOW – 在駕駛台上協助的人員）進行確認。原因可能包括語言障礙（英語能力較弱）、聽力問題、缺乏自信、團隊合作欠佳、駕駛台人力資源管理（BHRM – 駕駛台團隊如何協同工作）系統薄弱，或者公司未制定要求 OOW 協助無線電聽守的規定。
對「長智輪」動態的錯誤猜測： 船長假設「長智輪」在駛離航道後會向左轉以從其船後通過。他在未經核實的情況下做出了這個猜測，且這違背了正常的避碰規則。
違反優先通行權規則： 根據《傑貝阿里港交通管制手冊》，當出港船與進港船在同一地點交會時，出港船擁有優先通行權。透過做相反的猜測，「亞歷山大 1 號」船長犯下了第四個重大錯誤，進而導致了事故的發生。
人為不確定性與偏見的作用： 不確定性往往會將人為失誤帶入海難事故中。當我們清晰的思考（意識層面）在等待隱含的想法（潛意識層面）時——就像在等待提示來解開數學難題一樣——混淆就會發生。在此案例中：
清晰思考： 船長清楚地聽到了拖船與 VTSO 之間的通話。
潛意識影響： 在內心深處，船長希望「長智輪」能夠讓路。這是因為他的船隻過於接近引水站，導致難以平順地轉向進入航道。這種隱性願望的主要原因，在於失去了對抵達時間的控制，或是未對引水站附近的他船進行預先規劃（缺乏防禦性航行 – 未留意前方危險）。
消除不確定性： 為了擺脫失去控制和仓促做出錯誤決策的壓力，船長切不應過早抵達引水站。這是從事故研究中獲得的關鍵教訓。這有助於減少不確定性、壓力、錯誤猜測以及恐懼。
在良好航海技術中，有兩條主要規則：第一，在船舶預計前往的方向上減速，除非您 100% 確定沒有風險。第二，如果您對接下來會發生的事情不確定，請在原地停車。
如圖 9.2 所示，於 2329 時，拖船「Zakheer Bravo」與「亞歷山大 1 號」處於危險位置：
隱性的應對方式： 在內心深處，「亞歷山大 1 號」船長透過猜測出港船會讓路來解決他的操縱難題。這個猜測讓他感到較為安心，並得以維持在原位。
忽略核實： 這個猜測使他跳過了向 VTSO 詢問哪艘船收到何種指令的步驟。他可能擔心提出詢問會導致收到難以執行的指令。
高風險選擇： 他選擇等待的決定就短期操縱而言似乎較為輕鬆，但卻大大增加了碰撞的風險。當時，他似乎並未過多考慮碰撞危險。然而，在剛好位於出港航道外側的位置，船長應始終對碰撞風險保持高度警惕。
圖 9.2 2329 時之拖船 ”Zakheer Bravo“ 與亞歷山大 1 號
9.2.2 將您的船舶控制在安全的航向、航速與位置
如圖 9.6 所示，對於需要引水人的進港船而言，正確的等待位置是在引水站標誌右側（右舷正橫方向）4 鏈（約 0.7 公里）處。這個位置正是「亞歷山大 1 號」於 2315 時所處的位置——即該船原計劃讓引水人登船的時間。
引水人登船的兩難困境
2315 時的位置是接載引水人的絕佳區域。這與 VTSO 告知「亞歷山大 1 號」船長的登船時間相符。
船長過於專注於 2200 時接獲的指令。在該指令中，VTSO 要求於 2315 時抵達 1 號浮標（引水站）。「亞歷山大 1 號」準時抵達，但引水船卻不在那裡。
引水人未能在 2315 時趕到，為船長帶來了巨大的心理壓力。他必須在額外的 30 分鐘內保持對船舶位置與船首向（heading）的控制。
對於船長來說，更明智的選擇是與 1 號浮標保持安全距離。這將使得稍後接載引水人變得更加容易。
如果「亞歷山大 1 號」船長一直保持在 2315 時的位置直到 2342 時：
他將不需要猜測出港船通過 1 號浮標後的動態。
出港船將有更多空間駛離且不受阻擋。
兩艘船都能更容易地遵守 COLREGs（國際海上避碰規則 – 避免船舶碰撞的全球性規則）。
不良的等待位置會帶來額外的壓力。
然而，VTSO 告知「亞歷山大 1 號」船長在 1 號浮標接載引水人。船長原本應該做的是與 1 號浮標保持安全距離，直到引水船出來。2333 時的位置——位於引水站標誌東南方 0.5 海浬（約 0.9 公里）處——是等待引水人的最後良好位置。
對於操船關鍵要素（如航向、航速或位置）的任何疑慮，都會為船長帶來隱性的壓力（潛意識壓力）。
船長應經常檢查這些要素以減輕自己的壓力。
他應將目視瞭望的工作交給值班航行員（OOW），並由自己不時進行抽查。
9.2.3 堅定主張（Assertive）是我們的責任擔當
船長不應害羞而不去詢問 VTSO，而是可以運用其權限來修正基於聽聞他人訊息而產生的錯誤觀念。
透過詢問：「傑貝阿里港口管制台，這是亞歷山大 1 號呼叫。請確認您的指令：長智輪是否從亞歷山大 1 號艉部 1 海浬處穿越？請回覆。」
船長的權威源於其對現場局勢的專業瞭解以及自己船舶的特殊需求。岸上的 VTSO 可能無法完全掌握這些情況。
「港務長（Harbour Master）」是一個專業頭銜，與「船長（Marine Master）」的職責並不相同。
我們應該將自身的安全放在首位，不要被港口當局不明確的指令所混淆。船舶交通服務（VTS）是航海人員的輔助工具。如果有任何疑慮，船長應立即向相關人員要求澄清。
9.2.4 通訊鏈中缺失的環節
表 9.1 2331 時引水人與長智輪船長之間的對話
(圖片由傑貝阿里港提供)
9.1.1 案例研究：良好的航海技術與交通管理
在人生的歷程中，有時會發生突如其來的問題，進而引發無法避免的事故。當我們回顧時，會發現某些行動原本能有所幫助，但在當下我們卻沒能想到。研讀此案例的最佳方式，是請教讀者您：如果您身處當時的情境，您會怎麼做？
這起碰撞事故為全球航運界帶來了巨大的難題。人們對於事故原因存在兩種截然不同的觀點，這可能會引發更多混淆，並增加未來的航行風險。英國海事事故調查局（MAIB）報告（i）深入檢視了船舶的實際操作方式；然而，海事法院（ii）則僅著重於法律規則，藉此判定責任歸屬。
圖 9.1 2342 時之碰撞位置
事故經過
2015 年 2 月 11 日，阿拉伯聯合大公國傑貝阿里港（Jebel Ali Port）浮標航道入口附近發生了一起嚴重的船舶碰撞事故。英國籍貨櫃船「長智輪」（Ever Smart）正以 12 節（船舶速度單位）的速度駛離港口，且已讓引水人（協助指引船舶的在地專家）離船。該船撞上了馬紹爾群島籍的油輪「亞歷山大 1 號」（Alexandra 1）。當時該油輪正以極慢的速度準備進港，等待剛從貨櫃船離船的引水人。兩艘船的船艉/船艏（前段）均遭受嚴重損傷，但幸運的是，無人受傷，亦未造成水域污染。
如圖 9.1 所示，此事故發生於傑貝阿里港管轄的區域內。通常情況下，港口的引水規章及其船舶交通管理系統（VTS）有助於協調船舶動態並防止問題發生。然而，這次這些安全措施卻未能發揮作用。
9.1.2 僅在接獲港口管制台警示前數秒才察覺危險
「亞歷山大 1 號」的船長聽到了一段原本發給他船的甚高頻（VHF）無線電訊息。他誤解了該訊息，並將油輪操縱至離浮標航道入口過近的位置。這對出港的「長智輪」造成了巨大的危險：油輪正以極慢的速度阻擋航道，且沒有容易避讓的途徑。
「長智輪」的船長完全沒料到在距離航道入口僅 4 鏈（約 0.7 公里）處會有一艘慢速航行的船舶阻擋其出口路徑。他只有 8 分鐘的時間來察覺風險並採取緊急避讓操縱。更雪上加霜的是，他的船隻在減速讓引水人離船時，已向左（港側/左舷）大幅漂移。為了回到安全水域，他增加了航速並向右（舷側/右舷）轉向 5 度，以抵銷風流影響（稱為風壓差/流壓差 Leeway）。
這起碰撞是由多個問題相互作用所導致。重要的是，兩艘船並未就如何安全會船達成一致或進行溝通。兩位船長均基於錯誤的猜測採取行動。「亞歷山大 1 號」過於接近航道入口，且其船長使用了來自無線電的錯誤資訊。此外，「長智輪」駕駛台團隊並未做好目視瞭望，也未利用雷達追蹤油輪。「長智輪」僅在撞擊前數秒——接獲港口管制台的警告後——才注意到正前方的「亞歷山大 1 號」。在安全航行中，您必須時刻留意來自所有船舶的碰撞風險，並在進入危險區域前即發現潛在危機。
9.1.3 因過早抵達航道入口附近而感到焦慮
事故時間軸
於 2312 時（碰撞前 30 分鐘），「亞歷山大 1 號」船長在雷達上看到「長智輪」通過 8 號浮標。他使用自動雷達測繪板（ARPA）來監視該貨櫃船的動態。他知道「長智輪」不會很快駛離航道，因此於 2314 時（碰撞前 28 分鐘），他將主機指令由「微進（dead slow ahead）」調整為「停車（stop）」。油輪此時正往東向漂移，距離 1 號浮標約 1.3 海浬（約 2.4 公里）。這個位置讓船長感到焦慮，因為他比預期更早抵達了航道入口附近。
預估「長智輪」抵達時間以規劃動態
於 2256 時，在與船舶交通服務員（VTSO – 協助管理船舶交通的人員）進行 VHF 無線電通話時，「亞歷山大 1 號」船長得知「長智輪」位於 12 號浮標。他使用以下方法計算了該貨櫃船預計抵達引水站的時間（ETA）：
從 12 號浮標至 1 號浮標的距離：
測得為 9.25 海浬（nm – 海上距離單位，約 15.3 公里）。這是透過將每個浮標間 0.75 海浬的間距（於 ECDIS 或紙本海圖上確認）乘以 11（12 號與 1 號浮標之間的間距數量）計算得出。
前往 1 號浮標的航行時間：
以「長智輪」12 節的航速（傑貝阿里港規定的限速）計算，公式為：(0.75×11×60)/12=41 分鐘。
計算得出之抵達時間：
將 41 分鐘加上 2256 時，「長智輪」預計將於 2337 時抵達 1 號浮標——比原計劃的引水人登艦時間 2315 時晚了 22 分鐘。
這 22 分鐘的延誤意味著「亞歷山大 1 號」船長本可以在 2256 時就減慢速度——而不是等到接近引水站時才減速。這原本可以防止他過早且過於接近航道入口。
良好航海技術的啟示：在安全區域內預先規劃船舶位置，展現了船長良好的前瞻思維。對局勢做出準確的預測有助於在問題發生前就解決問題。這是卓越航海技術（安全且熟練的操船能力）的核心。
9.2 消除 BHRM 中的不確定性：減速或停車
9.2.1 當我們的心智在等待隱性線索時？？
於 2319 時，「亞歷山大 1 號」船長利用 VHF 無線電呼叫傑貝阿里港口管制台，以確認引水軟梯（供引水人登船的梯子）的配置規定。此時，該油輪距離 1 號浮標 1.058 海浬（約 1.96 公里），對地航向為 126 度，對地航速為 2.2 節（慢速）。
「亞歷山大 1 號」的環境意識狀態：
船長已經停車，但船舶仍有 2.2 節的對地航速。
在還需要等待 12 分鐘的情況下（直到預計「長智輪」於 2337抵達 1 號浮標），以 2.2 節的速度航行，距離 1 號浮標的距離將從 1.058 海浬下降到 0.618 海浬（約 1.1 公里，或 6 鏈）。這樣短的距離無法為出港船提供足夠的空間來進行大幅度的轉灣。
於 2328 時，「亞歷山大 1 號」的主機指令被設定為「微進」。一分鐘後，於 2329 時，拖船「Zakheer Bravo」利用 VHF 無線電呼叫傑貝阿里港口管制台。該拖船請求允許穿過引水人登艦區域。該拖船及其拖帶的船隻位於 1 號浮標以西 1.3 海浬（約 2.4 公里）處（參見圖 9.2）。他們正向東駛往朱美拉（Jumeirah），途經傑貝阿里。VTSO 詢問拖船船長：「你看得見正在等待的那艘大油輪嗎？」拖船船長表示看得見，VTSO 便指示他「從該油輪後方 1 海浬（約 1.85 公里）處穿越」。
「亞歷山大 1 號」船長聽到了這段無線電對話的一部分，並以為港口管制台是在對「長智輪」說話。他推測為了從其船隻後方通過，「長智輪」會在離開航道後向左（左舷）轉向。該船長並未向任何人核實以確認是哪艘船正在接收 VTSO 的指令。
「亞歷山大 1 號」的環境意識分析：
基於片段資訊做出錯誤猜測： 船長的第一個錯誤是認為港口管制台正在與「長智輪」通話。他僅基於聽到的部分 VHF 無線電訊息做出此判斷。如此依賴來自他人的資訊導致了重大錯誤。
未核實由誰應答： 第二個錯誤是沒有核實是哪艘船在回覆 VTSO。他只注意到符合自己預想的細節，而忽略了其他無線電通話。這不一定總是源於疏忽，而是源於未時刻收聽 VHF 無線電頻道的壞習慣（不佳的無線電聽守）。
未與他人確認： 第三個錯誤是沒有向對方船舶或自己的值班航行員（OOW – 在駕駛台上協助的人員）進行確認。原因可能包括語言障礙（英語能力較弱）、聽力問題、缺乏自信、團隊合作欠佳、駕駛台人力資源管理（BHRM – 駕駛台團隊如何協同工作）系統薄弱，或者公司未制定要求 OOW 協助無線電聽守的規定。
對「長智輪」動態的錯誤猜測： 船長假設「長智輪」在駛離航道後會向左轉以從其船後通過。他在未經核實的情況下做出了這個猜測，且這違背了正常的避碰規則。
違反優先通行權規則： 根據《傑貝阿里港交通管制手冊》，當出港船與進港船在同一地點交會時，出港船擁有優先通行權。透過做相反的猜測，「亞歷山大 1 號」船長犯下了第四個重大錯誤，進而導致了事故的發生。
人為不確定性與偏見的作用： 不確定性往往會將人為失誤帶入海難事故中。當我們清晰的思考（意識層面）在等待隱含的想法（潛意識層面）時——就像在等待提示來解開數學難題一樣——混淆就會發生。在此案例中：
清晰思考： 船長清楚地聽到了拖船與 VTSO 之間的通話。
潛意識影響： 在內心深處，船長希望「長智輪」能夠讓路。這是因為他的船隻過於接近引水站，導致難以平順地轉向進入航道。這種隱性願望的主要原因，在於失去了對抵達時間的控制，或是未對引水站附近的他船進行預先規劃（缺乏防禦性航行 – 未留意前方危險）。
消除不確定性： 為了擺脫失去控制和仓促做出錯誤決策的壓力，船長切不應過早抵達引水站。這是從事故研究中獲得的關鍵教訓。這有助於減少不確定性、壓力、錯誤猜測以及恐懼。
在良好航海技術中，有兩條主要規則：第一，在船舶預計前往的方向上減速，除非您 100% 確定沒有風險。第二，如果您對接下來會發生的事情不確定，請在原地停車。
如圖 9.2 所示，於 2329 時，拖船「Zakheer Bravo」與「亞歷山大 1 號」處於危險位置：
隱性的應對方式： 在內心深處，「亞歷山大 1 號」船長透過猜測出港船會讓路來解決他的操縱難題。這個猜測讓他感到較為安心，並得以維持在原位。
忽略核實： 這個猜測使他跳過了向 VTSO 詢問哪艘船收到何種指令的步驟。他可能擔心提出詢問會導致收到難以執行的指令。
高風險選擇： 他選擇等待的決定就短期操縱而言似乎較為輕鬆，但卻大大增加了碰撞的風險。當時，他似乎並未過多考慮碰撞危險。然而，在剛好位於出港航道外側的位置，船長應始終對碰撞風險保持高度警惕。
圖 9.2 2329 時之拖船 ”Zakheer Bravo“ 與亞歷山大 1 號
9.2.2 將您的船舶控制在安全的航向、航速與位置
如圖 9.6 所示，對於需要引水人的進港船而言，正確的等待位置是在引水站標誌右側（右舷正橫方向）4 鏈（約 0.7 公里）處。這個位置正是「亞歷山大 1 號」於 2315 時所處的位置——即該船原計劃讓引水人登船的時間。
引水人登船的兩難困境
2315 時的位置是接載引水人的絕佳區域。這與 VTSO 告知「亞歷山大 1 號」船長的登船時間相符。
船長過於專注於 2200 時接獲的指令。在該指令中，VTSO 要求於 2315 時抵達 1 號浮標（引水站）。「亞歷山大 1 號」準時抵達，但引水船卻不在那裡。
引水人未能在 2315 時趕到，為船長帶來了巨大的心理壓力。他必須在額外的 30 分鐘內保持對船舶位置與船首向（heading）的控制。
對於船長來說，更明智的選擇是與 1 號浮標保持安全距離。這將使得稍後接載引水人變得更加容易。
如果「亞歷山大 1 號」船長一直保持在 2315 時的位置直到 2342 時：
他將不需要猜測出港船通過 1 號浮標後的動態。
出港船將有更多空間駛離且不受阻擋。
兩艘船都能更容易地遵守 COLREGs（國際海上避碰規則 – 避免船舶碰撞的全球性規則）。
不良的等待位置會帶來額外的壓力。
然而，VTSO 告知「亞歷山大 1 號」船長在 1 號浮標接載引水人。船長原本應該做的是與 1 號浮標保持安全距離，直到引水船出來。2333 時的位置——位於引水站標誌東南方 0.5 海浬（約 0.9 公里）處——是等待引水人的最後良好位置。
對於操船關鍵要素（如航向、航速或位置）的任何疑慮，都會為船長帶來隱性的壓力（潛意識壓力）。
船長應經常檢查這些要素以減輕自己的壓力。
他應將目視瞭望的工作交給值班航行員（OOW），並由自己不時進行抽查。
9.2.3 堅定主張（Assertive）是我們的責任擔當
船長不應害羞而不去詢問 VTSO，而是可以運用其權限來修正基於聽聞他人訊息而產生的錯誤觀念。
透過詢問：「傑貝阿里港口管制台，這是亞歷山大 1 號呼叫。請確認您的指令：長智輪是否從亞歷山大 1 號艉部 1 海浬處穿越？請回覆。」
船長的權威源於其對現場局勢的專業瞭解以及自己船舶的特殊需求。岸上的 VTSO 可能無法完全掌握這些情況。
「港務長（Harbour Master）」是一個專業頭銜，與「船長（Marine Master）」的職責並不相同。
我們應該將自身的安全放在首位，不要被港口當局不明確的指令所混淆。船舶交通服務（VTS）是航海人員的輔助工具。如果有任何疑慮，船長應立即向相關人員要求澄清。
9.2.4 通訊鏈中缺失的環節
表 9.1 2331 時引水人與長智輪船長之間的對話
(圖片由傑貝阿里港提供)
售價 NT$ 300
