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人文航海２－１１ 戴明導向
將工作的過程分成容易處理的各個步驟，然後再把它們重新組合起來，就是學習複雜的工作任務，一般最好的方法。
以下這16點，是從他書中”遠離危機”摘錄出來的
以下這16點，是從他書中”遠離危機”摘錄出來的
專家專業化與公司的團隊合作之間潛在的張力，與其存在的限制。
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人文航海２－１１ 戴明導向
When education and training can be misleading
將工作的過程分成容易處理的各個步驟，然後再把它們重新組合起來，就是學習複雜的工作任務，一般最好的方法。而且也是應用在教育者或訓練者，最基本的技能。全世界的公司都一樣，問題都是發生在，當他們有競爭或者是經濟上的壓力，需要減少僱員的成本。當其他競爭的公司，找到更好的方法，可以減少他們的生產成本，此時有可能會讓一個經過良好訓練的工作人員，最後被資遣。這是一個悲劇，但是很沉痛的，也是事實。
這就是在1970/ 80年代，歐洲造船廠裡面所發生的基本事實。 造船廠是一個特別的行業，它的組成，反應了特殊技能員工的無彈性。這些特殊的技能；包括鋼板的切割員，木匠，銅匠，鍋爐製造員，水管工，電匠等等。這些分離的活動，當新的自動化電焊設備出現時，將不會也無法集中處理。畫地自限是工會用來保護他們員工的戰略。行業的成本，沒有辦法降低，造船的品質，也受到罷工的行動，進一步的影響，也延誤了工作的連續性。
在第二次世界大戰之後，南韓跟日本，對於他們的造船業，由政府出面補助是不容置疑的，這也是一個主要的因素。但是為什麼日本造的船，能夠比具有悠久造船傳統的歐洲，還要便宜呢? 不受到罷工影響的他們，可以使用不同的典範，發展出他們自己的造船技術。很諷刺的事，這種看待工作創新的方法，把工作當作一個整體，卻是被W E Demin戴明博士帶到日本，戴明就是品質工作實務的創始者，而且他的理論，很快就在東亞取得了立足點。以下這16點，是從他書中”遠離危機”摘錄出來的，被戴明基金會一連串的研究與改進後，是值得一讀再讀，以提醒我們，專家專業化與公司的團隊合作之間潛在的張力，與其存在的限制。 戴明導向 包括了下列的步驟 創造目標的一致性。 包括產品與服務的進化，帶著目標成為，能夠在行業上有競爭能力，不被淘汰，提供員工工作機會。 接受新的哲學。 我們在一個新的經濟時代，西方的管理者，一定要被挑戰所喚醒，而且必須學習他們的責任，而且對任何的改變，發揮他們的領導作用。 停止依賴靠檢查，來得到我們所需要的品質。消除依賴大規模的檢查，需要在第一時間內，來建立我們產品的品質。 是停止鼓勵用價格優勢來經營事業，。相反的，我們應該減低整體的成本為目標。從過去對某一品項的單一供應商，發展成為一種長期效忠信任的關係。 一貫與永久的改進產品與服務系統。以增進品質與生產力，長期性的減低我們的成本。 需要進行在職訓練。 灌輸領導能力。管理的目標，應該是去幫助他人，機械，或者機件，能夠做出更好的工作。對於管理階層的監督，對整體性與管理生產線上的工人，都是有需要的。 把恐懼趕出去。這樣每個人，才能夠替公司更有效率的工作。 破除部門之間的障礙。研究部門，設計部門，銷售部門，以及生產部門，一定要當作一個團隊。這樣才能夠看到，生產的問題，並能預測，然後能夠用此來發現生產/服務，所可能會遇到的問題。
When education and training can be misleading
將工作的過程分成容易處理的各個步驟，然後再把它們重新組合起來，就是學習複雜的工作任務，一般最好的方法。而且也是應用在教育者或訓練者，最基本的技能。全世界的公司都一樣，問題都是發生在，當他們有競爭或者是經濟上的壓力，需要減少僱員的成本。當其他競爭的公司，找到更好的方法，可以減少他們的生產成本，此時有可能會讓一個經過良好訓練的工作人員，最後被資遣。這是一個悲劇，但是很沉痛的，也是事實。
這就是在1970/ 80年代，歐洲造船廠裡面所發生的基本事實。 造船廠是一個特別的行業，它的組成，反應了特殊技能員工的無彈性。這些特殊的技能；包括鋼板的切割員，木匠，銅匠，鍋爐製造員，水管工，電匠等等。這些分離的活動，當新的自動化電焊設備出現時，將不會也無法集中處理。畫地自限是工會用來保護他們員工的戰略。行業的成本，沒有辦法降低，造船的品質，也受到罷工的行動，進一步的影響，也延誤了工作的連續性。
在第二次世界大戰之後，南韓跟日本，對於他們的造船業，由政府出面補助是不容置疑的，這也是一個主要的因素。但是為什麼日本造的船，能夠比具有悠久造船傳統的歐洲，還要便宜呢? 不受到罷工影響的他們，可以使用不同的典範，發展出他們自己的造船技術。很諷刺的事，這種看待工作創新的方法，把工作當作一個整體，卻是被W E Demin戴明博士帶到日本，戴明就是品質工作實務的創始者，而且他的理論，很快就在東亞取得了立足點。以下這16點，是從他書中”遠離危機”摘錄出來的，被戴明基金會一連串的研究與改進後，是值得一讀再讀，以提醒我們，專家專業化與公司的團隊合作之間潛在的張力，與其存在的限制。 戴明導向 包括了下列的步驟 創造目標的一致性。 包括產品與服務的進化，帶著目標成為，能夠在行業上有競爭能力，不被淘汰，提供員工工作機會。 接受新的哲學。 我們在一個新的經濟時代，西方的管理者，一定要被挑戰所喚醒，而且必須學習他們的責任，而且對任何的改變，發揮他們的領導作用。 停止依賴靠檢查，來得到我們所需要的品質。消除依賴大規模的檢查，需要在第一時間內，來建立我們產品的品質。 是停止鼓勵用價格優勢來經營事業，。相反的，我們應該減低整體的成本為目標。從過去對某一品項的單一供應商，發展成為一種長期效忠信任的關係。 一貫與永久的改進產品與服務系統。以增進品質與生產力，長期性的減低我們的成本。 需要進行在職訓練。 灌輸領導能力。管理的目標，應該是去幫助他人，機械，或者機件，能夠做出更好的工作。對於管理階層的監督，對整體性與管理生產線上的工人，都是有需要的。 把恐懼趕出去。這樣每個人，才能夠替公司更有效率的工作。 破除部門之間的障礙。研究部門，設計部門，銷售部門，以及生產部門，一定要當作一個團隊。這樣才能夠看到，生產的問題，並能預測，然後能夠用此來發現生產/服務，所可能會遇到的問題。