目标 为何 ? 可以使用领导和管理技能来控制船舶的操作与关怀上人员水平 可以使用领导和管理技能来控制船舶的操作与关怀上人员水平 可以使用领导和管理技能来控制船舶的操作与关怀上人员水平 可以使用领导和管理技能来控制船舶的操作与关怀上人员水平
英式教材 : 研讨个人因素 准备知识与专业
美式教材 : 注重团队配合 要求分工与整合
中式教材 : 提升个人能量 朔造完美的人格
如何达成目标 如何达成目标 ?
• 英式教材的理解 : 对大脑记忆的整合
• 美式教材的理解 : 从船队文化的改变
• 中式教材的理解 : 由个人能量的提升
你了解自己吗 你了解自己吗 ??
人脑的运作；各种面子自尊天生性格，
对人类各种想法做等，不自觉的影响。
从心境的设定，遇见各方面对你助力。
改变自己与他人的关键 改变自己与他人的关键 ??
人在很多社会场合中，其态度改变与否个维持面子自尊有关。 不小心跌到救生艇里 ?
个人态度或实相改变时，为了保持内心的一致常会对自己行做出辩解 个人态度或实相改变时，为了保持内心的一致常会对自己行做出辩解 个人态度或实相改变时，为了保持内心的一致常会对自己行做出辩解 个人态度或实相改变时，为了保持内心的一致常会对自己行做出辩解 个人态度或实相改变时，为了保持内心的一致常会对自己行做出辩解 。为什么跳船屁股痛 。为什么跳船屁股痛 ?
人生的分水岭 人生的分水岭
改变最初的信念 ， 一生成败就此定。
你已踏上不归路 ? ? ? 一念即起业随身 ?
态度 决定高态度
决定高心态会让人盲目的，自动加速前进。
姿态会让人苦恼的，怀疑不愿配合。
仪态会让你轻松的，乐观自然成功。
享受来自设定的心力 享受来自设定的心力
天上下雨地流， 流到大海不停留。
如业随身各东西， 或到 梦里或成真。
让自己进入一种情绪，就会获得潜在的能量 让自己进入一种情绪，就会获得潜在的能量 让自己进入一种情绪，就会获得潜在的能量
随时在变 ? 时在变？ 要认知甚么 要认知甚么 ? 谁是凶手 ?
猫一套 ? 狗一套 ？ 要认知甚么 要认知甚么 ? 谁能生存 ?
由无数个 7 建构起 建构起 的世界 : 见微知著 一叶知秋 以偏概全 以偏概全
但是 记忆 会超载 ？ 现代人的必修课 现代人的必修课 : 要静心 要静心 要放空
人类错误 的总结 : 犯错是记忆出问题？ 犯错是记忆出问题？ 感官记忆 注意力 短期记忆 长期记忆 长期记忆 程序 记忆
利用人性 : 要想改善工作目标，就让他来主导 要想改善工作目标，就让他来主导 或 先得到他的承诺。
为甚么需要教导 为甚么需要教导 ？ 告诉他为甚么 告诉他为甚么 ? 让他去感觉工作的成果。 到快乐那你就不用领导
感性可以解决问题吗 感性可以解决问题吗 ? 强调「问」 ，更听强调「问」 ，更听强调「问」 ，更听新人的 焦虑 : 教导可以得到 教导可以得到 (下属 )学习者注意和关心 学习者注意和关心 。
知道怎样达成自己的要求吗 知道怎样达成自己的要求吗 ? 应该知道怎样让部属先口头承诺与小事做，并给予真诚的称赞
如何改善关系 如何改善关系 ? 
1. 以退为进 ? 攻心为上
2. 近水楼台：习惯你的 出现
3. 全神贯注 ? 潜移默化
4. 似曾相识 ? 同是老乡…..
5. 出生入死 ? 老兵见老兵
6. 给他舞台 ? 工作或唱歌都可以
7. 坐轿抬轿 ? 略施小惠，既使很不相关
黑暗之心 ， 现代启示录 : 即使是使用恐惧去统治部属，恐惧也是深植在其内心
世界随时在变 ? 计划赶不上变化，更不可能处理它的不确定性，模糊性和复杂性。
世界时在变 世界时在变 ? 怎么做 怎么做 也不对劲 谁来救我 ?
应付万变 ? 要认知甚么 ? 睁眼瞎子 ? 脑子不好使 ? 天生的基因不好 ? ? 潜意识的学习 你看到的 世界是大脑拼凑出来你看到的 世界是大脑拼凑出来. 大脑很忙 大脑很忙 ? 人只有三种感光细胞 人只有三种感光细胞 。事情很多 答案还在等 。
选择性记忆 选择性记忆 与认知 : 人好却 不想看 不想听
暂时性失忆 暂时性失忆 与失误 : 学识 经验 教训 管用吗 ?
身经百战 是否就天下无敌 ? 先天后 与天的漏洞 : 长荣船队文化是救赎 长荣船队文化是救赎 长荣船队文化是救赎
从潜意识的层面 朔造出核心价值 救强者，解除个人背负的重担。
弱建立可长久基础心力是我们的成功方程式。 心力是我们的成功方程式。 世界也许是疯狂的，但进入一种心境其他因缘 世界也许是疯狂的，但进入一种心境其他因缘 就会自动成。
大脑 的运作 : 由无数个 由无数个 7 建立起架构 -> 由架构 去找线索 去找线索 -> 最多线索支持的架构 最多线索支持的架构 浮出 意识
世界在任何时刻，只有 世界在任何时刻，只有 7项图像会被转移到大脑内做运算，可以变化检测等任务 图像会被转移到大脑内做运算，可以变化检测等任务 图像会被转移到大脑内做运算，可以变化检测等任务 图像会被转移到大脑内做运算，可以变化检测等任务 –
其余的是记忆与潜意识来架构。不透过眼睛就可以「看到」，还必须有感官共同 其余的是记忆与潜意识来架构。不透过眼睛就可以「看到」，还必须有感官共同 运作才行。 人们过滤掉他周围大部分的信息。 人们过滤掉他周围大部分的信息。 人们过滤掉他周围大部分的信息。
有三个系统在主宰著我们的思考与行动 有三个系统在主宰著我们的思考与行动 有三个系统在主宰著我们的思考与行动 :
系统一 直觉做的反应，这是我们工作习惯 直觉做的反应，这是我们工作习惯 。
系统二检查作业的顺序 系统二检查作业的顺序 ，这是我们的程序记忆 。系统三脉络思考的机制 系统三脉络思考的机制 ；使我们做出因果的判断。 使我们做出因果的判断。
认知有选择性， 认知有选择性， 认知有选择性， 是现在的架构。会与长期记忆连结 是现在的架构。会与长期记忆连结 是现在的架构。会与长期记忆连结 是现在的架构。会与长期记忆连结 ，感觉不断进入潜意识， 感觉不断进入潜意识， 感觉不断进入潜意识， 一直被淡化，会现在的 一直被淡化，会现在的 一直被淡化，会现在的 一直被淡化，会现在的 认知扭曲利用 。
「注意力」与累了 「注意力」与累了 「注意力」与累了 「注意力」与累了 」 造成 晃神， 晃神， 全部空白瘁睡症。 全部空白瘁睡症。 会「超载」［ 会「超载」［ 会「超载」［ overloadoverloadoverload overloadoverload］，使接受感官讯息的 ］，使接受感官讯息的 ］，使接受感官讯息的 ］，使接受感官讯息的 能力丧失。
好的沟通者一定要懂心理学， 尤其是系统本质直觉好的沟通者一定要懂心理学， 尤其是系统本质直觉好的沟通者一定要懂心理学， 尤其是系统本质直觉好的沟通者一定要懂心理学， 尤其是系统本质直觉好的沟通者一定要懂心理学， 尤其是系统本质直觉好的沟通者一定要懂心理学， 尤其是系统本质直觉好的沟通者一定要懂心理学， 尤其是系统本质直觉好的沟通者一定要懂心理学， 尤其是系统本质直觉我们只有在系统一走不通时，才会劳 我们只有在系统一走不通时，才会劳 我们只有在系统一走不通时，才会劳 我们只有在系统一走不通时，才会劳 驾系统二，感觉不 OK ，沟通就成问题。
为甚么他不听话 为甚么他不听话 ? ? 深入人们心底的最佳途径，就是对那讲他知道得多事物 深入人们心底的最佳途径，就是对那讲他知道得多事物 深入人们心底的最佳途径，就是对那讲他知道得多事物 深入人们心底的最佳途径，就是对那讲他知道得多事物 。当我们觉得有足 当我们觉得有足 够的信息来决定行动，我们通常会停止再吸收新资讯。 压力大对记忆与经验的简化 压力大对记忆与经验的简化
感觉压力小时 感觉压力小时 (自满 ) ，又认知出错 ，又认知出错 ?
克服文化差异 克服文化差异 : 问他五个为甚么 问他五个为甚么
外在环境怎样 外在环境怎样 ? (有无相关规定 ?) (有个人因素吗 ?) ( ?) (?) (目标是甚么 ? ) ( ? ) (有什么想法 有什么想法 ? )
感性层面 :
真心爱人 : 发现两人的相似性与 发现两人的相似性与 给予真正的赞美

施以小惠 : 有来往，甚至让他多说几句都用 有来往，甚至让他多说几句都用
先孤立他 : 让他追随其领导人 让他追随其领导人
小事做起 : 养成他工作习惯 养成他工作习惯
制造威信 : 先让他说是 先让他说是
做出差异 : 给他名声，与众不同 给他名声，与众不同 ，做成其专业
不要低估了 ,自然需求 告诉他做甚么 , 不必说如何做 不要假设别人也知道你的事 –
或者说，他们和你做同样的解释。 每个人都认同， 长荣文化每个人都认同， 长荣文化每个人都认同， 长荣文化达成管理自动化。 达成管理自动化。
最有效的沟通是发问 最有效的沟通是发问 最有效的资源是文化 最有效的资源是文化
安全文化 :它的特点是不仅具有以安全作为一核心价值观，也相信会回报。
仁义礼智信 : 仁者 人见爱，这是一个感性的时代 仁也不是无理性、原则或者软弱好欺侮
唯仁者，能好人恶。 唯仁者，能好人恶。 仁者，必有勇 仁者，必有勇
义者 ，负责到底 义者，当你犹豫该如何踏出第一步时 义者，当你犹豫该如何踏出第一步时 ?
礼者 ，发乎情 止乎礼， 止乎礼， 情绪管理。
智者， 如何於变动中求生 如何於变动中求生 ? 集中注意力 在学习文化中，人们负起责任互相支持。 在学习文化中，人们负起责任互相支持。 在学习文化中，人们负起责任互相支持。 在学习文化中，人们负起责任互相支持。
信者， 公开申报，关系基础 公开申报，关系基础 信者，如何活的自由在 ? 自古皆有死，人无信不立。
在‘公正’文化中，安全事故不会自动归咎於个人 - 但在屡次违规时，也会有一明确且透的纪律 在屡次违规时，也会有一明确且透的纪律 政策 避免安全巡视成为检查船员和惩罚他们主要的藉口 避免安全巡视成为检查船员和惩罚他们主要的藉口 避免安全巡视成为检查船员和惩罚他们主要的藉口 避免安全巡视成为检查船员和惩罚他们主要的藉口
工作指导要与关系（ 工作指导要与关系（ JR ）相结合，便可以获得有奉献和作精神的人去完成指定目标。 ）相结合，便可以获得有奉献和作精神的人去完成指定目标。 ）相结合，便可以获得有奉献和作精神的人去完成指定目标。
学问， 学问， 要学问，会听 要学问，会听 使用发问的技巧，交换信息和想法以清楚了解。 使用发问的技巧，交换信息和想法以清楚了解。 使用发问的技巧，交换信息和想法以清楚了解。
解决冲突就是感性困恼。心理也知道这样不对，但他还去做了动大於思考 解决冲突就是感性困恼。心理也知道这样不对，但他还去做了动大於思考 解决冲突就是感性困恼。心理也知道这样不对，但他还去做了动大於思考 解决冲突就是感性困恼。心理也知道这样不对，但他还去做了动大於思考 解决冲突就是感性困恼。心理也知道这样不对，但他还去做了动大於思考
面对冲突，关键在於找到问题所的伤口表达情绪和 面对冲突，关键在於找到问题所的伤口表达情绪和 面对冲突，关键在於找到问题所的伤口表达情绪和 发散 那些挥之不去的记忆。 那些挥之不去的记忆。
沟通是 达到我们想要的反应 。什么是 ?
人们无法相互传递任何意义。 每个说话者，使用对方的讯息去猜测图无法相互传递任何意义。 每个说话者，使用对方的讯息去猜测图无法相互传递任何意义。 每个说话者，使用对方的讯息去猜测图无法相互传递任何意义。 每个说话者，使用对方的讯息去猜测图无法相互传递任何意义。 每个说话者，使用对方的讯息去猜测图无法相互传递任何意义。 每个说话者，使用对方的讯息去猜测图无法相互传递任何意义。 每个说话者，使用对方的讯息去猜测图流利的说著一种常 流利的说著一种常 见的语言，其实是自说话有听没懂与众长期记忆连结等於白讲。
有效沟通是要影响他人在接收过程中，能产生思想和行动以符合 发送者的目。
如无法改善沟通技巧，不关系。很多时候是在 如无法改善沟通技巧，不关系。很多时候是在 如无法改善沟通技巧，不关系。很多时候是在 如无法改善沟通技巧，不关系。很多时候是在 舒导情绪，有效沟通是在改善关系。 舒导情绪，有效沟通是在改善关系。
 情绪是沟通的红绿灯 : 辨识情绪是沟通的红绿灯 辨识情绪是沟通的红绿灯 沟通需要会问问题
许多沟通失败的出现， 许多沟通失败的出现， 许多沟通失败的出现， 正是因为人们没有认识到，接收者可以构造出许多能的含义而不仅发 正是因为人们没有认识到，接收者可以构造出许多能的含义而不仅发 正是因为人们没有认识到，接收者可以构造出许多能的含义而不仅发 正是因为人们没有认识到，接收者可以构造出许多能的含义而不仅发 正是因为人们没有认识到，接收者可以构造出许多能的含义而不仅发 正是因为人们没有认识到，接收者可以构造出许多能的含义而不仅发 正是因为人们没有认识到，接收者可以构造出许多能的含义而不仅发 送者的单一意义。 送者的单一意义。 我们不只是简单地接收信号，自己要向内搜索讯息的 意思。此外发现我们不只是简单地接收信号，自己要向内搜索讯息的 意思。此外发现我们不只是简单地接收信号，自己要向内搜索讯息的 意思。此外发现我们不只是简单地接收信号，自己要向内搜索讯息的 意思。此外发现我们不只是简单地接收信号，自己要向内搜索讯息的 意思。此外发现我们不只是简单地接收信号，自己要向内搜索讯息的 意思。此外发现我们不只是简单地接收信号，自己要向内搜索讯息的 意思。此外发现意义是只有建立在我们已经了的概念和价值观上面。 缺乏时间 : : : 失败主因 失败主因 : 没有给对方的必要说明， 如何帮忙监控。问题时下属不知道提醒没有给对方的必要说明， 如何帮忙监控。问题时下属不知道提醒没有给对方的必要说明， 如何帮忙监控。问题时下属不知道提醒没有给对方的必要说明， 如何帮忙监控。问题时下属不知道提醒没有给对方的必要说明， 如何帮忙监控。问题时下属不知道提醒没有给对方的必要说明， 如何帮忙监控。问题时下属不知道提醒没有给对方的必要说明， 如何帮忙监控。问题时下属不知道提醒没有给对方的必要说明， 如何帮忙监控。问题时下属不知道提醒以保证正确执行。 避免要在限制的时间内，进行危险工作 避免要在限制的时间内，进行危险工作 避免要在限制的时间内，进行危险工作 简报的
目对话不足之文化差异 对话不足之文化差异 权力差距 : 个人主义： 个人主义： 刚毅性格： 刚毅性格： 模糊地带
需要学习顶住压力的技巧 需要学习顶住压力的技巧 : : : : 你如何顶住压力 你如何顶住压力 ? ，使用更多的时间去做沟通。 ，使用更多的时间去做沟通。 ，使用更多的时间去做沟通。
沟通的根本困难 沟通的根本困难 ? ? ? ? 先过感性关 先过感性关 再过理性关
当人们有沉重的工作量，沟通障碍机率大增加造成遗忘或不完整信。 当人们有沉重的工作量，沟通障碍机率大增加造成遗忘或不完整信。 当人们有沉重的工作量，沟通障碍机率大增加造成遗忘或不完整信。 当人们有沉重的工作量，沟通障碍机率大增加造成遗忘或不完整信。 当人们有沉重的工作量，沟通障碍机率大增加造成遗忘或不完整信。
要注意缺乏经验的人，沟通困难机率大增加。 要注意缺乏经验的人，沟通困难机率大增加。 要注意缺乏经验的人，沟通困难机率大增加。
发送者尽量 发送者尽量 确保讯息都能被正理解。 确保讯息都能被正理解。 接收者尽量 作出决定或选择动来响应发件人的本意。 作出决定或选择动来响应发件人的本意。

。
领导走在前面 领导走在前面 (包含两种 能力 ?) 让你更有成就感 ?) 让你活在人心中 )
无效领导 :被人嘲笑，弃之敝席 被人嘲笑，弃之敝席 恶毒领导 :被人厌恶，逃之夭 被人厌恶，逃之夭
领导乃用於克服人心的险恶 领导乃用於克服人心的险恶 : 有意的犯错 或 违规
如何发号施令 如何发号施令 : 注意肢体语言与脸部表情 注意肢体语言与脸部表情 我们判断领导不是由他的成就，而外表。
注意肢体的接触与开放 保持肢体与意图相同。要有威仪 他们永远相信你的表现，胜於说法。 他们永远相信你的表现，胜於说法。 他们永远相信你的表现，胜於说法。
用强硬的命令来对待极不听话员工，效果反而更好 用强硬的命令来对待极不听话员工，效果反而更好 用强硬的命令来对待极不听话员工，效果反而更好 . 大侠为何总是头低的 大侠为何总是头低的 ?
提高兴趣与享受 提高兴趣与享受 : 你的员工必须自己思索他们该做些什么以达成使命 你的员工必须自己思索他们该做些什么以达成使命 。
当你开始给予员工指示而非命令，更能够得到他们的认同和支持。 如果没有强势领导的特质时，该唱 如果没有强势领导的特质时，该唱 如果没有强势领导的特质时，该唱 黑脸 还是白? 对领导的基本认知 对领导的基本认知 — 利用他人的长处 补足 自己的不妻小不重要 ，百姓江湖义气才妻小不重要 ，百姓江湖义气才妻小不重要 ，百姓江湖义气才妻小不重要 ，百姓江湖义气才妻小不重要 ，百姓江湖义气才妻小不重要 ，百姓江湖义气才?
甚至要在别人的期待上，看到自己责任
鉴别和采取适当的领导风格，以满足每一种情况下团队需求 鉴别和采取适当的领导风格，以满足每一种情况下团队需求 鉴别和采取适当的领导风格，以满足每一种情况下团队需求 鉴别和采取适当的领导风格，以满足每一种情况下团队需求 ;
优秀领导的理想状态 优秀领导的理想状态 : 领导对每个人的方法不一样 领导对每个人的方法不一样 (有效沟通 )，却能使每个人都朝向同样的方前进， ， 却能使每个人都朝向同样的方前进， 却能使每个人都朝向同样的方前进， 却能使每个人都朝向同样的方前进以完成任务。 以完成任务。 (目标导向 ) 并且都非常高兴自己完成的部分。 并且都非常高兴自己完成的部分。 并且都非常高兴自己完成的部分。 (团队的 目)
为何要有主张 为何要有主张 ? 以对自己和他人公平的方式传达您需求。避免造成为傲慢，私或无益 以对自己和他人公平的方式传达您需求。避免造成为傲慢，私或无益
并能用自信和己的方式表达。 并能用自信和己的方式表达。 主张是有能力说“不”， 主张是有能力说“不”， 主张是有能力说“不”， 因为你知道的能力。在这个世界上，不 因为你知道的能力。在这个世界上，不 因为你知道的能力。在这个世界上，不 因为你知道的能力。在这个世界上，不 因为你知道的能力。在这个世界上，不 因为你知道的能力。在这个世界上，不 仅要知道自己的极限，也能够传达给他人。 要调整好你的气场 要调整好你的气场 JUST SAY NO. JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO. 必须避免其它自我贬 必须避免其它自我贬 低的评论。 低的评论。 ONLY SAY NO.ONLY SAY NO. ONLY SAY NO. ONLY SAY NO.ONLY SAY NO.ONLY SAY NO.ONLY SAY NO.ONLY SAY NO.ONLY SAY NO.ONLY SAY NO. ”因为 ，如果 ，如果 这样，我 没办法停船。“ 没办法停船。“ ” 这样 可能 不太好“
要有信心 - 能说“不” 与知道你的限制是什么能说“不” 与知道你的限制是什么能说“不” 与知道你的限制是什么请求的艺术 请求的艺术 想建立连结 用脆弱性连结 用脆弱性连结 在最好时机，提出你的请求是下对上主张 在最好时机，提出你的请求是下对上主张 在最好时机，提出你的请求是下对上主张
激励 ?用脚投票的人 提高其长期 或 短期注意力 潜意识激励，找出食物 潜意识激励，找出食物
决策依靠大脑记忆 决策依靠大脑记忆 ? 培养 感官记忆 感官记忆 比理解记忆重要 在不知觉 间，把经验线索归纳成感依在不知觉 间，把经验线索归纳成感依在不知觉 间，把经验线索归纳成感依而行动。 再笨也可以训练，风险的感觉谁都有 再笨也可以训练，风险的感觉谁都有
船长决策模式 船长决策模式 : 系统一 系统一 : 系统二 : : : 系统 三: 船副决策模式 船副决策模式 : 系统三 系统三 :系统二 : : : 系统 一:
每个人的 决策只能由注意到每个人的 决策只能由注意到7项资讯 + 工作记忆所架构起来的 工作记忆所架构起来的 。 这 7项关键性资讯， 在不同时机项关键性资讯， 在不同时机项关键性资讯， 在不同时机项关键性资讯， 在不同时机其认定的优先顺序都不一样，产生结果也。 其认定的优先顺序都不一样，产生结果也。 其认定的优先顺序都不一样，产生结果也。
专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都专家：有足够的架构，来支持他决策。做得太久已经忘了时路在 任何刻重要资讯都其长期架构中做了适当评量。决策是可用的信息（完整）和时间效率 其长期架构中做了适当评量。决策是可用的信息（完整）和时间效率 其长期架构中做了适当评量。决策是可用的信息（完整）和时间效率 其长期架构中做了适当评量。决策是可用的信息（完整）和时间效率 )之间的权衡 之间的权衡 你的 直觉7项 够用吗 够用吗
专注：通过心倾於形势，每一秒可以 被分割个影像放大此刻是永恒空间专注：通过心倾於形势，每一秒可以 被分割个影像放大此刻是永恒空间专注：通过心倾於形势，每一秒可以 被分割个影像放大此刻是永恒空间专注：通过心倾於形势，每一秒可以 被分割个影像放大此刻是永恒空间专注：通过心倾於形势，每一秒可以 被分割个影像放大此刻是永恒空间专注：通过心倾於形势，每一秒可以 被分割个影像放大此刻是永恒空间专注：通过心倾於形势，每一秒可以 被分割个影像放大此刻是永恒空间专注：通过心倾於形势，每一秒可以 被分割个影像放大此刻是永恒空间专注：通过心倾於形势，每一秒可以 被分割个影像放大此刻是永恒空间专注：通过心倾於形势，每一秒可以 被分割个影像放大此刻是永恒空间专注：通过心倾於形势，每一秒可以 被分割个影像放大此刻是永恒空间无穷放大。 无穷放大。 你能专注吗 ?
成为专家 : 通过程序记忆，排除潜在危险 通过程序记忆，排除潜在危险 通过程序记忆，排除潜在危险
文明的进步来自於通过成功操作次数增加，而不必再三考虑后果。
成为轻松的专家 成为轻松的专家 : 通过专注，找出关键性的线索 通过专注，找出关键性的线索
如果人性天生会犯错误，那还算是吗 如果人性天生会犯错误，那还算是吗 如果人性天生会犯错误，那还算是吗 ? 要以船队文化去克服 要以船队文化去克服 多问船副题 多问船副题 船副会将错误事实与难堪情绪相结合，去寻找答案。 船副会将错误事实与难堪情绪相结合，去寻找答案。
困破三 领草席 领草席 ? 不知 郎心 意 退休轮机长出事 退休轮机长出事 松懈与风险 松懈与风险
常态化后的错误 常态化后的错误 : 习惯成自然 习惯成自然 忘记害怕 忘记害怕
原来 你不必这样 你不必这样 : 让你怕羞的全身发热，但又跟著冷汗直流 让你怕羞的全身发热，但又跟著冷汗直流 。
为什么我们要违规？也没见不得人 为什么我们要违规？也没见不得人 为什么我们要违规？也没见不得人 提高自己的工作效率 提高自己的工作效率 ，或者是他们同事的效率 。
老手更有效地完成工作 老手更有效地完成工作 ；新手 : : : 而不愿停止去徵求他人意见。 而不愿停止去徵求他人意见。

被组织容忍，因为有更多的效率。 被组织容忍，因为有更多的效率。 被组织容忍，因为有更多的效率。 被组织容忍，因为有更多的效率。 当对老手 监督不周的时候？ 变本加厉 ，往是走捷径的人，或 往是走捷径的人，或 往是走捷径的人，或 那些视而不见的人，发现 自己成了要被纪律检讨的主角， 自己成了要被纪律检讨的主角， 自己成了要被纪律检讨的主角，
新手无意的错误 新手无意的错误 : 因个性引起的 因个性引起的 决策偏差 因直觉系统 引起的决策偏差
新手没有足够的记忆架构， 新手没有足够的记忆架构， 以处理复杂 (或未知 ) 的情况，只有靠灵感。
组织总是在变动不安 组织总是在变动不安 那么，谁要负责 那么，谁要负责 – 又可以做什么 又可以做什么 转移到“公正 文化” 文化”
建立於两个原则，同时适用组织中的所有人 建立於两个原则，同时适用组织中的所有人 建立於两个原则，同时适用组织中的所有人 ，
你的跑船文化是甚么 你的跑船文化是甚么 ? 留给别人甚么 留给别人甚么 ?
专家决策更好？ 专家决策更好？ 准确的心中架构 准确的心中架构 ， 直接达到正确的决定 直接达到正确的决定 ，根本就没有时间去做选项，依心中的长期 根本就没有时间去做选项，依心中的长期 根本就没有时间去做选项，依心中的长期 根本就没有时间去做选项，依心中的长期 根本就没有时间去做选项，依心中的长期 记忆，去主动搜寻 记忆，去主动搜寻 记忆，去主动搜寻 7项资讯，专家要解决甚么 项资讯，专家要解决甚么 项资讯，专家要解决甚么 项资讯，专家要解决甚么 ? ? 十年前就该知道， 不断摸索我们的识与技术领域十年前就该知道， 不断摸索我们的识与技术领域十年前就该知道， 不断摸索我们的识与技术领域十年前就该知道， 不断摸索我们的识与技术领域从事超出目前的水平， 性能或舒适的任务。 学会如何自我习的人
要学 要问 问你我他 : 资讯越少的时候，专家会多为甚么 资讯越少的时候，专家会多为甚么 资讯越少的时候，专家会多为甚么 ?
问到讲不出来的专家 问到讲不出来的专家 : 该把我们的程序记忆 (不自觉的 )， 改成陈述记忆的时候 。
新手如何决策？ 新手如何决策？ 会根据有限的经验， 会根据有限的经验， (在时间压力下 )，去做他们认为最合理的行动。
新手会简单化？ 新手会简单化？ 沉浸在问题的单一面向，并排除其他所有考虑 沉浸在问题的单一面向，并排除其他所有考虑 沉浸在问题的单一面向，并排除其他所有考虑 沉浸在问题的单一面向，并排除其他所有考虑 。表面上也有做事，其实对问题无能 。表面上也有做事，其实对问题无能 。表面上也有做事，其实对问题无能 。表面上也有做事，其实对问题无能 。表面上也有做事，其实对问题无能
无经验的决策者？ 无经验的决策者？ 不是专家，也有可能效率的决策者 不是专家，也有可能效率的决策者 。
专家的决策 专家的决策 ? ? 因为通过长期的刻意练习，他们接触到更广泛情况 因为通过长期的刻意练习，他们接触到更广泛情况 。
1. 认识到更可行的方法-•2. 对潜在问题更加敏感 3. •它们更耐操，
要解决一个看来复杂的问题， 关键在於把问题，分 解成几个重要组部。分组的要点在，可以 运用不同的资源，集中处理。 运用不同的资源，集中处理。 运用不同的资源，集中处理。 运用不同的资源，集中处理。 做 BRM BRM也是一样。 也是一样。 因应情境的需要 因应情境的需要 (分组的不同 ) ，有效调整 ，有效调整 资源分配。 资源分配。
处理风险的认知， 处理风险的认知， 处理风险的认知， 不是在发现外部世界的危险和如何避免。而我们自 己弱点，认知不是在发现外部世界的危险和如何避免。而我们自 己弱点，认知不是在发现外部世界的危险和如何避免。而我们自 己弱点，认知不是在发现外部世界的危险和如何避免。而我们自 己弱点，认知不是在发现外部世界的危险和如何避免。而我们自 己弱点，认知不是在发现外部世界的危险和如何避免。而我们自 己弱点，认知不是在发现外部世界的危险和如何避免。而我们自 己弱点，认知己不完善的知识和管理造成假像，真实世界之间关系。
风险不能完全要。 风险不能完全要。 风险不能完全要。 无聊更累，会失眠 无聊更累，会失眠 无聊更累，会失眠 无聊更累，会失眠 。如果眼前没有太多的风险，人们就会犯贱 如果眼前没有太多的风险，人们就会犯贱 如果眼前没有太多的风险，人们就会犯贱 如果眼前没有太多的风险，人们就会犯贱 ，使用冒险行动来 ，使用冒险行动来 做补偿。 主管要 提供某种方法，以警觉自己与同事行为的危险因子。 提供某种方法，以警觉自己与同事行为的危险因子。 提供某种方法，以警觉自己与同事行为的危险因子。
风险指的是， 风险指的是， 风险指的是， 当我们的认知，变成不足以安全有效应对世事机会 当我们的认知，变成不足以安全有效应对世事机会 当我们的认知，变成不足以安全有效应对世事机会 当我们的认知，变成不足以安全有效应对世事机会 。自满是一个人的严重风险认 。自满是一个人的严重风险认 。自满是一个人的严重风险认 知不足 。
- 没有受训，你不可能得到必要的了解与所承担风险它也助於避免变成自满。
- 可能会诱导风险补偿吗？
- 他们原有的技能会退步危险吗？
- 不要混淆学历就是经验。 要有注意力 : 需要激励
- 如果人们没有相关的经验就被晋升，他将会低估其所负责风险
- 不要混淆一个人的地位与他具有知识。
 我们正从一个讲求逻辑、循序性与计算机效能的资讯时代， 我们正从一个讲求逻辑、循序性与计算机效能的资讯时代， 我们正从一个讲求逻辑、循序性与计算机效能的资讯时代， 我们正从一个讲求逻辑、循序性与计算机效能的资讯时代， 转化为一个重视创新、同理心，与 转化为一个重视创新、同理心，与 转化为一个重视创新、同理心，与 转化为一个重视创新、同理心，与 转化为一个重视创新、同理心，与 转化为一个重视创新、同理心，与 整合力的感性时代。 整合力的感性时代。
一、 不只有功能，还会重设计。二论点要说故事三一、 不只有功能，还会重设计。二论点要说故事三一、 不只有功能，还会重设计。二论点要说故事三一、 不只有功能，还会重设计。二论点要说故事三一、 不只有功能，还会重设计。二论点要说故事三一、 不只有功能，还会重设计。二论点要说故事三一、 不只有功能，还会重设计。二论点要说故事三一、 不只有功能，还会重设计。二论点要说故事三一、 不只有功能，还会重设计。二论点要说故事三一、 不只有功能，还会重设计。二论点要说故事三一、 不只有功能，还会重设计。二论点要说故事三一、 不只有功能，还会重设计。二论点要说故事三一、 不只有功能，还会重设计。二论点要说故事三一、 不只有功能，还会重设计。二论点要说故事三不只谈专业，还须会整合。四、 不只谈专业，还须会整合。四、 不只谈专业，还须会整合。四、 不只谈专业，还须会整合。四、 不只谈专业，还须会整合。四、 不只讲逻辑，还给人关怀。五、 能正经会去玩乐六不光顾赚钱，还兼重意义。
团队发展的概念 团队发展的概念 : 不同的阶段，有领导风格需求。 不同的阶段，有领导风格需求。 不同的阶段，有领导风格需求。
团队形成 : 此时有高昂的士气，但生产效率低。 此时有高昂的士气，但生产效率低。 强势领导
团队攻坚； 团队攻坚； 士气下降和生产力仍然较低。 士气下降和生产力仍然较低。 专制领导
常态化， 。 士气和生产力都在提升。 士气和生产力都在提升开明领导
外在管理 :光拿走别人的乳酪，并不能解决任何问题 光拿走别人的乳酪，并不能解决任何问题

领导的艺术，使用不同方式对待部属来达到样目标。 领导的艺术，使用不同方式对待部属来达到样目标。 领导的艺术，使用不同方式对待部属来达到样目标。 领导的艺术，使用不同方式对待部属来达到样目标。
依据任务，对不同的部属我们要能使用委托 依据任务，对不同的部属我们要能使用委托 依据任务，对不同的部属我们要能使用委托 依据任务，对不同的部属我们要能使用委托 依据任务，对不同的部属我们要能使用委托 依据任务，对不同的部属我们要能使用委托 (GOOD))，说明 (FAIR)，指导 (POOR) 等不同的方式来达到 等不同的方式来达到 同样的效果。
 然而 真正的变革，是需要更换各种不同领导和管理风格组成。 真正的变革，是需要更换各种不同领导和管理风格组成。 真正的变革，是需要更换各种不同领导和管理风格组成。 真正的变革，是需要更换各种不同领导和管理风格组成。
领导者需要记住，一个任务干得好并不能转化到 领导者需要记住，一个任务干得好并不能转化到 领导者需要记住，一个任务干得好并不能转化到 领导者需要记住，一个任务干得好并不能转化到 另一个。领导者需要对不同的任务，其部属再加评 另一个。领导者需要对不同的任务，其部属再加评 另一个。领导者需要对不同的任务，其部属再加评 另一个。领导者需要对不同的任务，其部属再加评 另一个。领导者需要对不同的任务，其部属再加评 另一个。领导者需要对不同的任务，其部属再加评 另一个。领导者需要对不同的任务，其部属再加评 估其能力。
大家都在看，如何服众 大家都在看，如何服众 ? 换言之，有效领导取决於他们对你的看法！
领导的主要目是应对变化 领导的主要目是应对变化 。 带出人们最好的一面，使他成为完整个而不仅是员工。
带出人们最好的一面，使他成为完整个而不仅是员工管理是以工作导向 。管理的主要目是处复杂问题 管理的主要目是处复杂问题 管理的主要目是处复杂问题 。
不同模组会有程序 不同模组会有程序 : 状况察觉的能力，是依个人注意、观记忆知识／经验推估 能力（认知）及决策而定。你的程序是来自，以将如何应付它果错误 能力（认知）及决策而定。你的程序是来自，以将如何应付它果错误 能力（认知）及决策而定。你的程序是来自，以将如何应付它果错误 能力（认知）及决策而定。你的程序是来自，以将如何应付它果错误 能力（认知）及决策而定。你的程序是来自，以将如何应付它果错误 能力（认知）及决策而定。你的程序是来自，以将如何应付它果错误 能力（认知）及决策而定。你的程序是来自，以将如何应付它果错误 能力（认知）及决策而定。你的程序是来自，以将如何应付它果错误 能力（认知）及决策而定。你的程序是来自，以将如何应付它果错误 的？
或你程序是错误要培养敏锐主管。 如果没有理，领导成为复杂性的受害者要培养敏锐主管。 如果没有理，领导成为复杂性的受害者要培养敏锐主管。 如果没有理，领导成为复杂性的受害者要培养敏锐主管。
如果没有理，领导成为复杂性的受害者管理而无领导会使人失去其灵魂 管理而无领导会使人失去其灵魂 。 无法在个人层面上，激励他们以产生足够的连系。
无法在个人层面上，激励他们以产生足够的连系公司给你的任务是管理； 公司给你的任务是管理；
你给自己的任务是领导 给自己的任务是领导
真正区别最有效领导者的，是他们人际交往能力。
 EQ EQ EQ 高低，可藉由后天的训练来提升。 高低，可藉由后天的训练来提升。 高低，可藉由后天的训练来提升。
 学著体察自己的情绪，是管理第一步。 学著体察自己的情绪，是管理第一步。 学著体察自己的情绪，是管理第一步。
 自己与他人的互动经验，也将影响我们情绪。 自己与他人的互动经验，也将影响我们情绪。 自己与他人的互动经验，也将影响我们情绪。
如果管理者的情绪处较差，当员工出现问题时就很难帮助解决。 如果管理者的情绪处较差，当员工出现问题时就很难帮助解决。 如果管理者的情绪处较差，当员工出现问题时就很难帮助解决。 如果管理者的情绪处较差，当员工出现问题时就很难帮助解决。 如果管理者的情绪处较差，当员工出现问题时就很难帮助解决。
领导者的社团能力 领导者的社团能力 : 知道何时当用权威性的
行动，放任是最有新一代领导人典范 新一代领导人典范 : People donPeople don ’t buy what you do, they buy why you do it. 
本课程提供各位动机与架构，以成为一个伟大的领导者 本课程提供各位动机与架构，以成为一个伟大的领导者 本课程提供各位动机与架构，以成为一个伟大的领导者 本课程提供各位动机与架构，以成为一个伟大的领导者 本课程提供各位动机与架构，以成为一个伟大的领导者 本课程提供各位动机与架构，以成为一个伟大的领导者 。